Tag Archive for: mkb

Gebrek aan voortgang in Voortgangsrapportage Rentederivaten MKB

| 13-12-2017 | Simon Knappstein |

De voortgangsrapportage van AFM die op 8 december 2017 gepubliceerd werd, bevat vooral oud nieuws. Er is verdere vertraging en zelfs de nieuwe door de banken afgegeven planningen zijn onzeker. Wat dat betreft had de AFM het passender “gebrek-aan-voortgangsrapportage” kunnen noemen. Het beeld wat blijft hangen na het lezen van deze rapportage is dat de AFM er zich bij neerlegt dat het nog wel eens erg lang kan gaan duren voordat dit dossier afgerond is.

De AFM noemt als reden voor de vertraging “Problemen met automatisering en data. De kwaliteit van de historische data van banken is niet in alle gevallen voldoende om efficiënt de compensatie op grond van het UHK te kunnen berekenen en controleren. Verder geldt dat de rentederivatendossiers van klanten zeer verschillend zijn en vaak bijzonder complex en dat heeft gevolgen gehad voor (de praktische uitwerking van) het UHK. Mede door deze knelpunten blijkt de uitvoering van het UHK in de praktijk complexer dan de banken, de externe dossierbeoordelaars en de AFM hadden voorzien. Dit betekent ook dat de door banken afgegeven planningen onzeker zijn.” Verder staat er: “Zo zijn bijvoorbeeld de derivaten- en lening-systemen veelal niet structureel gekoppeld en is een handmatig proces ingezet om de derivaten aan de juiste leningen te koppelen.” Dat die systemen niet gekoppeld zijn mag geen verrassing zijn voor de banken. Dus waarom dat op dit moment als oorzaak genoemd wordt mag eerder als verrassing gekwalificeerd worden.

De vraag die dit oproept is waarom de banken überhaupt hebben geprobeerd de oplossing te automatiseren.  Mijn beste gok is dat er in een eerder stadium ingeschat is dat op de bulk van de dossiers slechts alleen stap 3 (de coulance-uitkering) van toepassing zou zijn.  Het zal dan een dure misrekening zijn geweest als blijkt dat het leeuwendeel van de dossiers toch een handmatige benadering vereist. In dat geval is er een hoop geld en tijd verloren gegaan wat niet meer goed gemaakt gaat worden.
In de huidige planning, die dus onzeker is, zijn er 2 banken die verwachten eind 2017 alle aanbodbrieven te zullen hebben verstuurd, 1 bank die rekent met medio 2018 en 3 die mikken op eind 2018. Het zou nog inzichtelijker zijn als daarbij ook vermeld stond om hoeveel klanten het dan gaat per bank.
Een volgende rapportage van de AFM wordt in de zomer van 2018 verwacht. Zoals het er nu uitziet zou het al heel mooi zijn als de einddatum dan niet weer vooruitgeschoven wordt.

De AFM zegt ook in de komende periode kritisch toezicht te blijven houden op zowel de banken als de externe dossierbeoordelaars.

Simon Knappstein - editor treasuryXL

Simon Knappstein

Owner of FX Prospect

 

 

 

Lees ook: Uniform herstelkader rentederivaten mkb

How to connect to your bank electronically

| 26-10-2017 | François de Witte |

One of the main challenges in treasury is ensuring the connectivity with your banking partners. Currently corporates use the e-banking, or “electronic banking” channels. ‘Electronic banking’ can be defined as the way in which a company can transmit transactions and obtain reporting instructions to a bank remotely and electronically.

In the present article about bank connectivity, we will outline the current types of e-banking channels in the market, their advantages and the attention points.

Interactive banking channels

For interactive e-banking channels, typically the communication is initiated by the corporate client from a PC within the finance department and the instructions are transmitted to the bank through the internet.

Banks are developing their portals more and more: ING Business Payment, Connexis, KBC-Online, IT Line, RABO Corporate Connect, etc. They also provide a full range of services through them.

Illustration of the interactive electronic banking channel:

 

 

 

 

 

 

 

Currently the interactive- banking channels are widely used by corporates and other organizations, because they are easy to implement, user-friendly, enable to work on a standalone basis and less expensive. However, the drawbacks are that they are not always that suited for mass payments, and that each bank has its own system. Consequently, if you work with different banks, you will have different electronic banking channels for each bank, which adds to the complexity.

In some countries, the banks have put their efforts together to create a multibank interactive electronic banking channels (e.g. Isabel 6 in Belgium and Multiline in Luxembourg).

In my view, the interactive e-banking channel is best suited for corporates having not too high volumes of transactions and working with only few banks, or in countries were multibank electronic banking channels are available.

Host to host electronic banking channels

Some corporates or public institutions have very high volumes to treat, and will need for this a specific direct connection with their bank, a so-called “host to host” (H2H) connection. This is an automated solution for high volume data transfer between banks and their corporate clients.

Sophisticated H2H connectivity solutions give banks the flexibility to exchange information with their corporate clients in preferred file formats, agreeing on network protocols, and security standards.

The following figure illustrates this type of e-channel:

 

 

 

 

 

 

 

H2H e-banking channels allows for automated payments and collections, attended (where the client needs to take an action) or unattended (directly initiated by the IT system) connection / authorization. They can treat very high volumes, and to integrate the data into ERP systems.

However, they are also more expensive, because they require a specific IT set-up and usually the services of a middleware provider to ensure the connectivity between your ERP or IT system and the bank.

Up to some years ago, corporates had to set up H2H connections with each of their banks, but now several multibank H2H solutions have been developed by the TMS (Treasury Management Systems) providers or by other multibank providers such as TIS, MultiCash and Power2Pay.

In some countries, the banks have set up common interbank protocols enabling an easier and standardized connection. The best know is EBICS, which is currently in use in Germany and France.

In my view, the host to host banking e-channel is best suited for corporates having very large volumes of transactions and requiring a high level of integration with their ERP or IT systems.

SWIFT e-banking

SWIFT has extended from a bank-to-bank platform to a corporate-to-bank platform, and has also launched its own bank connectivity solution, SCORE (Standardized Corporate Environment). SWIFT enables hence to replace the various e-banking systems with a single, bank-neutral multibank e-channel. This means that treasurers and finance managers can connect with their banks worldwide in a consistent way using industry-recognized standards.

Outline of a SWIFTNET Multibank set-up (source SWIFT):

Companies can connect to SWIFT in many ways. One option is to establish a direct connection to SWIFT, but this can be a technically complex exercise. As a result, many of the companies connecting to SWIFT do so via a SWIFT service bureau. In such a set-up, most of the technical challenges are resolved by the service bureau

The third SWIFT connectivity option is Alliance Lite2. This solution enables corporates to connect to SWIFT in a quicker and less expensive way.

The SWIFT channel offers, beside the multibank character, many other advantages, such as the SWIFT standards, services beyond payments, such as FX and deposit confirmation and securities transactions, and an improved security / reliability compared to the classic e-banking systems

However, the Swift e-banking solution is not easy to implement, and can be quite expensive (in particular for the direct connection and the connection through a service bureau. Hence this solution is more suite for very large corporates and institutions, working with many banks.

Conclusion:

When looking at setting up the e-banking connectivity, several factors need to be taken into consideration, such as the number of banks and transactions, the complexity of the organization and the treasury. Smaller organization can perfectly work with the interactive e-banking channels, whilst larger and more complex organizations need to consider the multibank H2H connections or a SWIFT setup.

In the framework of PSD2, with the XS2A (access to accounts), banks in the EU/EEA will have to provide access to authorized third parties. I expect that thanks to PSD2 the cost of multibank e-banking platforms will go down, which is good news for corporates.

 

François de Witte

Founder & Senior Consultant at FDW Consult

Derivatendossier sleept zich voort

| 09-10-2017 | Simon Knappstein |

Eind deze maand stuurt de AFM weer een voortgangsrapportage inzake de uitvoering van het Uniform Herstelkader Rentederivaten naar de Tweede Kamer. Volgens berichtgeving vorige week in het FD zal daar in staan dat de banken vrijwel geen voortgang geboekt hebben. Het blijkt dat “van de bijna 20.000 gedupeerde MKB’ers er slechts een handjevol een schadevergoeding heeft gekregen en pas enkele tientallen een voorstel voor schadevergoeding[1]”

Bij de publicatie van het Herstelkader in december vorig jaar werd er door de minister nog van uitgegaan dat de compensatieregeling per 1 juli jl. voor alle klanten zou zijn afgerond. De kans dat de banken daar überhaupt voor het einde van dit jaar nog in slagen lijkt ondertussen zeer klein.
Belangrijkste redenen die genoemd worden voor deze vertraging zijn, ondanks alle goede bedoelingen en hard werken, 1) dat toepassing van het Herstelkader zeer complex blijkt te zijn, en 2) dat banken, externe dossierbeoordelaars en de AFM elkaar nu, om maar geen fouten te maken, ‘gevangen’ houden.
Door de goedbedoelde pogingen om het kader, de uitvoering ervan en de controle er op helemaal dicht te timmeren is er een ‘over-engineering’ ontstaan die verlammend werkt op de voortgang. Terwijl als er een zekere variatie en onzekerheid in de uitkomst per dossier voor lief zou worden genomen dan zouden 150 man met gemiddeld 10 uur per dossier die 20.000 dossiers in 8 maanden hebben weggewerkt. Mijn ervaring is dat, hoewel toepassen van het herstelkader inderdaad complex is en ook  de documentatie niet altijd direct compleet aanwezig is, het bepalen van de schadevergoeding toch heel goed te doen is.  Helaas is er nu driekwart jaar voorbij en lijkt het proces geheel vastgelopen te zijn.

Die over-engineering is iets wat ook door Patrick van Gerwen, die met zijn bedrijf Cadension ondernemers bijstaat in de relatie met hun bank, is vastgesteld. Hij pleit ervoor dat de minister van Financiën weer ingrijpt, en wel snel, om dit dossier vlot te trekken. Want de klanten wachten al sinds 2012 op de oplossing van dit probleem.
Als de voortgangsrapportage van de AFM eind deze maand naar de Tweede Kamer gaat zal er wellicht net een kabinetswisseling hebben plaatsgevonden. De nieuwe minister van Financiën kan dan direct aan de slag met dit dossier.

[1] Uit ‘Schadeherstel in derivatendossier loopt zoveelste vertraging op’ door Wouter Keuning in FD van 2 oktober jl.

Simon Knappstein - editor treasuryXL

 

 

Simon Knappstein

Owner of FX Prospect

 

 

Lees ook: Uniform herstelkader rentederivaten mkb

Kennismaking met de Discounted Cashflow methode

|14-9-2017 | Peter Schuitmaker |

 

De Discounted Cashflow (DCF) methode is een methode om de economische waarde van een object te bepalen. Toekomstige kasstromen worden op een of andere manier contant gemaakt naar het moment van waarderen. Dit is echter geen nieuwe wetenschap. Want de DCF benadering van waardering wordt in zijn basisvorm al vele eeuwen toegepast.

DCF methode

 

De DCF methode vindt toepassing voor het waarderen van projecten, beleggingsobjecten, ondernemingen, enzovoorts. Dat er een verschil bestaat tussen boekwaarde en economische waarde lijkt evident. Boekwaarde is het resultaat van een boekhoudkundig proces: investering minus afschrijvingen. Of voor de boekwaarde van aandelen: de kapitaalstorting plus winstinhoudingen minus de winstuitdelingen. Maar de economische waarde steunt op kasstromen en de tijdswaarde van geld.

Als voorbeeld de investering in een productieautomaat. De investering is 100. Gedurende 5 jaar wordt 25 bespaard. De productieautomaat wordt na 5 jaar afgestoten. Deze heeft dan een restwaarde van 20. Het geëist rendement door de vermogensverschaffers op de investering is 8%. De economische waarde laat zich dan eenvoudig berekenen: deze is dan 126. Dus 26% meer dan de boekwaarde.

Als dat object een beleggingsobject of een investeringsobject is, zijn de waarschijnlijkheid en omvang van toekomstige kasstromen relatief eenvoudig te bepalen. Zo’n investering en de daarmee samenhangende financiële gevolgen, zoals onderhoudskosten en besparingen, laten zich makkelijk begroten.
Maar wanneer dat object een bedrijf is wordt dat al snel beduidend lastiger. Dat komt vanwege de relatief grote onzekerheid over het ontstaan van vrije kasstromen. De onderneming is onderdeel van een waardeketen en opereert daarnaast in een dynamische marktomgeving. Ketenpartners, concurrenten en afnemers bewegen continu. Het waarderingsproces van MKB ondernemingen is daarom eerder een bedrijfskundige dan een rekentechnische uitdaging.

De DCF waardering van bedrijven is dus een lastige, soms vrijwel onmogelijke opgave. Dat is vervelend. Want bedrijfswaardering is een veel voorkomend onderwerp in de adviespraktijk van accountants, bedrijfsovername-specialisten en bedrijfsadviseurs. Bij bedrijfsoverdracht, uitkoop van een aandeelhouder, management buyout, bedrijfsopvolging binnen de familie of boedelscheiding doet zich het vraagstuk voor van een goed onderbouwde bedrijfswaardering. Want de financiële belangen zijn groot!

Kennis van de meest gebruikelijke DCF waarderingsmethoden helpt bij het oplossen van waarderingsvraagstukken. Het gaat hierbij om de basisprincipes en economische waarde. Maar ook begrippen als planperiode en restperiode, vermogenskostenvoeten, de WACC en Adjusted Present Value methode, goodwill, activa versus aandelentransactie en de waarde van de IB onderneming.

BBO&F en Bedrijfsopvolging.nl organiseren op dinsdag 26 september 2017 in Rotterdam een cursus ‘Kennismaking DCF voor bedrijfswaardering. De cursus is bedoeld voor MKB accountants, administratiekantoren en overige financiële dienstverleners. Vooral praktijkgerichte concrete kennis van de achtergronden en uitgangspunten.

Meer informatie is te vinden via deze link

 

Peter Schuitmaker

Registered Advisor for Business Transfer and Succession

 

 

 

Peter Schuitmaker heeft ook gepubliceerd:

Werken aan Waardestuwers

Mijn bedrijf verkopen

 

 

Effectiever cash management; maar hoe?

| 8-9-2017 | Jan de Kroon |

 

Alle functiespecialisatie en goede bedoelingen ten spijt lukt het in veel organisaties, profit en nog-profit, niet of slechts met moeite het verloop van de liquiditeit op korte (en lange) termijn te voorspellen. Dat leidt niet alleen tot sub-optimalisatie maar ook tot frustratie bij alle betrokkenen in de keten. Telkens poppen er vragen op als ‘hoe komt dat?’ en ‘hoe kan dat anders?’. De antwoorden op deze vraag zijn minder ingewikkeld dan je zou denken. Onderstaand enkele praktische handreikingen.

Ownership

Bij een nadere analyse blijkt dat in veel organisaties onvoldoende helder is wie de eigenaar is van een mogelijk cash vraagstuk. Functiespecialisatie leidt ertoe dat financiële staf hierin schijnbaar een verantwoordelijkheid draagt en zich ook als zodanig gedraagt. Dat loopt echter spaak als die verantwoordelijkheden niet ook gepaard gaan met bijpassende bevoegdheden. In de praktijk schort het daaraan. Er ontstaat dan een ‘handel in probleemeigendom’.

Tip: scherp taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan en spreek mensen er ook op aan.

Cash awareness

Voor financials is financieel-economische bewustzijn hetzelfde als ademen. Het is er ongemerkt. Voor collega’s buiten de financiële functie is geld niet meer dan een rekeneenheid of een productiemiddel. Men realiseert zich niet echt dat die middelen niet alleen schaars zijn maar ook een prijs hebben. Vaak loont het de moeite om met een paar praktische en herkenbare voorbeelden uit het privéleven (denk aan hypotheeknormen en –rente, de bijdrage voor studerende kinderen of onderhoud aan het huis) de link naar zakelijke belangen te leggen. Zo was ik bij mij thuis heel lang een holding met een grote en drie kleinere maar snelgroeiende werkmaatschappijen. Zelf vooral verantwoordelijk voor concernfinanciering en risicomanagement, maar met vier lastig te plannen entiteiten. Uiteindelijk heb ik de drie kleinste entiteiten maar verzelfstandigd. Van de grootste kon ik geen afstand doen. Ervaring leert dat een verbeterd financieel economisch bewustzijn leidt tot een soepeler cash management.

Tip; investeer tijd in het stimuleren van cash awareness

Feedback en feedforward

De communicatie tussen financiële staf en lijnactiviteiten met invloed op de kasstroom is in veel gevallen sub-optimaal. Er is vaak veel ‘wij’ en ‘zij’ en er lijken tegengestelde belangen te bestaan die er niet zijn. Communicatie beperkt zich vaak tot het functioneel noodzakelijke en de twee werelden begrijpen elkaar niet echt. Omdat we vooral inhoudelijk en via mail communiceren, blijft er een zekere afstand en blijft onbegrip in stand. Realiseer je dat van iedere 100% van een boodschap ongeveer 7% betrekking heeft op de inhoud, 38 % betrekking heeft op toonzetting, klemtoon en stijl. De overige 55% van de boodschap komt over door middel van lichaamstaal. Elkaar ontmoeten of tenminste zien draagt dan ook sterk bij aan het succes van de boodschap. Alleen mailen komt niet veel verder dan die 7 % en bellen komt niet veel verder dan die 45%. Belangrijk is ook te investeren in een dialoog en elkaar scherp te houden. Feedback & feedforward zijn daartoe uitstekende en praktische instrumenten. Vanuit het DNA van de financial zijn we gewend dat een ander zich aan afspraken houdt. Doet hij/zij dat niet dan spreken we hem eropaan. Doet ie het wel of zelfs goed, dan is dat vanzelfsprekend; no further action. Bedenk echter de waarde van een compliment en geef ook eens positieve feedback als men een adequate liquiditeitenplanning levert. Verplaats je bij negatieve feedback eerst in de beleving van de ander en streef naar een co-productie zonder je voor en karretje te laten spannen. Bij het DNA van bijvoorbeeld commerciële en creatieve collega’s hoort dat je niet alleen afspraken moet maken, maar ze er ook aan moet houden. Daarbij helpt feedforward; net voor dat de andere iets moet opleveren subtiel op de radar verschijnen met de vraag of het lukt om op tijd te leveren en of je wellicht nog kunt helpen. De praktijk wijst uit dat dit beter werkt dan, vaak telkens weer, negatieve feedback achteraf.

Tip; investeer serieus in fysieke contacten met andere spelers in de keten en verplaats je met regelmaat in hun situatie

Motivatie

In veel gevallen zijn collega’s die een liquiditeitsprognose moeten aanleveren vooral extrinsiek gemotiveerd. Ze doen het omdat er een procedure is die het voorschrijft. Het goede nieuws is dat je het misschien op tijd krijgt, het slechte nieuws is dat je er weinig mee kunt. Betrokkene heeft immers zijn hart en dus zijn prio’s ergens anders liggen; het helpen van klanten bijvoorbeeld. Belangrijk is betrokkenen vooral ook intrinsiek te motiveren zodat ze herkennen dat goed cash management en het bedienen van klanten wel degelijk hand in hand gaan. Dan is er een win-win en is de prognose niet alleen op tijd maar ook inhoudelijk beter van kwaliteit.

Tip; investeer in de inhoudelijke betrokkenheid en functioneer als co-maker

Vermijd detail

Als financial hebben we de neiging dingen zeker te willen weten en daarmee samenhangend hebben we een grote voorliefde voor detail. Dat begint al bij de budgettering en strekt zich gedurende de planning & control cyclus uit naar zowel verantwoordings- als cashmomenten.

Bedenk dat het DNA van de meeste lijnentiteiten een zeer sterke voorkeur voor hoofdlijnen heeft. Een liquiditeitsprognose met veel detail is om die reden al op voorhand gedoemd te mislukken. Zeker omdat er veelal negatieve feedback volgt als het op detail niet uitkomt. Het voelt bij betrokkenen bovendien als een impliciete controle op een te verwachten realisatie.

Het DNA brengt echter mee dat er vaak sprake is van enig opportunisme in het realiseren van die toekomst. De werkelijkheid is altijd een andere en veelal een wat slechtere.

Tip: vermijd detail en beperk een prognose tot herkenbare hoofdlijnen

Vier successen

Het DNA van collega’s buiten de financiële functie is veelal extravert en wil hetzij winnen het zij klanten een plezier doen of leuke dingen bedenken. Door efficiënt en effectief cash management wordt op kosten en rente bespaard en zo levert de financiële functie zelf een bijdrage aan het resultaat; zij het niet het operationele resultaat in hoofdzaak. Het is de moeite waard de opbrengsten van beter cash management niet alleen zichtbaar te maken, maar ze ook te delen. Stel de vraag hoeveel meer omzet een commerçant kan ophalen als hij een gunstiger betaaltermijn kan voorstellen, respectievelijk wat het doet met de kostprijs als de rentecomponent kleiner is in een prijsgevoelige markt.

Tip: organiseer samen feestjes en vier successen.   

 

Jan de Kroon

Owner & Managing partner of Improfin Groep





Meer artikelen van deze auteur:

Kunnen banken zich opnieuw uitvinden of is het inderdaad Kodak revisited?

Uitgelicht: financiering binnen de keten

Building a cash flow forecast model

| 5-9-2017 | Lionel Pavey |

 

No company can sort out its funding and investment requirements without having a cash flow forecast. This gives valuable insight into potential bottlenecks where there is a shortage of liquidity that needs to be addressed in order that the company can continue its day-to-day operations whilst optimizing its cash position.

2 methods

There are 2 methods to be a model – indirect and direct.

Indirect uses the balance sheet and, as such, will contain non-cash items like depreciation and bad debts. Direct uses the projected receipts and payments shown at specific moments in time.The indirect method is handy for long term forecasting beyond 1 year as it shows the money required to finance capital intensive investments and projects.

The direct method is essential for short term analysis up to 1 year as it shows the money for operational activities and working capital. As a cash flow forecast is mainly used for the direct needs of a company, it is prudent to use the direct method.

What steps need to be taken to transform a budget into a cash flow forecast via direct method?

  1. Adjust the budget to remove all non-cash items
  2. Analyse historical data to obtain seasonally adjusted cash flows for operational activities
  3. Integrate the standard payment terms for creditors and debtors and adjust the cash date
  4. If there are no clear trends within the month, spread the amount evenly over the month
  5. Where pay dates are hard – wages, taxes etc. input these into those dates
  6. Calculate the operational cash flow
  7. Incorporate expected investments
  8. Incorporate existing financing obligations (principal and interest)
  9. Never forget the BTW (VAT)!
  10. Analyse the forecast for shortfalls or periods of excess liquidity

As this is an exercise that incorporates all departments within a company, it is essential that full support is given by management to the design and implementation of the process. No one person can collect and collate all the data – this requires continuous input by controllers and treasury staff.

How to design the forecast?

  1. Establish clearly defined criteria and processes
  2. Define the role and cooperation required by all parties, whilst highlighting the benefits
  3. Ensure commitment from all parties
  4. 1 data source only – data must be presented in 1 format on agreed dates
  5. Structure – all data is delivered on time to a central point, normally the treasury
  6. Keep it simple – do not over design the model
  7. Give constant feedback to all stakeholders so that they can see how their contributions matter
  8. Question the validity of the data – is it created by a bottom-up approach or has a simple top-down approach been taken without looking at the individual components that make up the forecast
  9. Stress test the data – build simple scenarios (best and worse) whilst making simple assumptions such as debtors extending payment times, fall in sales, increase in demand etc.
  10. Never sit back and think that your task is done. This is a living model that needs to be constantly monitored and adjusted where necessary
  11. Do not punish – many people are reluctant to provide forecasts out of fear that they will be wrong. Use the model to educate and focus stakeholders onto the reality of their cash positions as opposed to their bookkeeping positions. It is all about timing
  12. Remember – if you do not have it, you can not use it. There is nothing more harmful for a company than running out of cash, regardless of what the company accounts are telling you!

If you want to know more about this topic you are welcome to contact me.

Lionel Pavey

 

Lionel Pavey

Cash Management and Treasury Specialist

 

 

 

18.000 bankaanbiedingen… and counting…up and down!

| 4-7-2017 | Rob Bekker |

 

Op 30 juni j.l. publiceerde de Autoriteit Financiële Markten  (AFM) haar voortgangsrapportage inzake het Uniform herstelkader rentederivaten MKB (‘UHK’). De teller voor het aantal MKB-klanten dat valt binnen het toepassingsgebied staat op 18.000. Hiervan is het leeuwendeel klant van Rabobank of ABN AMRO. Dit aantal zal nog oplopen, immers nog niet alle dossiers zijn beoordeeld. Wat dat betreft kan de teller nog oplopen.

 

 

Wat de countdown betreft…Het door de banken versturen van bankaanbiedingen ter compensatie gaat opnieuw langer duren dan oorspronkelijk aangegeven. ING, Van Lanschot, de Volksbank en Deutsche Bank geven nu aan alle betreffende MKB klanten vóór jaareinde een bankaanbod te kunnen doen. Voor Rabobank en ABN AMRO zal dit doorlopen tot in 2018. Voor de groep kwetsbare klanten geldt dat deze, conform het UHK, met voorrang wordt behandeld. Naar verwachting kan deze groep in september dit jaar een aanbodbrief tegemoet zien met in elk geval een voorschot op de coulancevergoeding. Dit voorschot zou dan minimaal 80% van de coulancevergoeding betreffen, ofwel van stap 3 in het UHK. Deze stap lijkt ’t meest eenvoudig te berekenen en sowieso gemaximeerd op EUR 100.000,-, maar is ook afhankelijk van stap 1 en 2. Toch in elk geval een stap(je) vooruit.

Dat de herbeoordeling dus geen eenvoudige rekensom betreft moge opnieuw duidelijk zijn. Kennis en inzicht vanuit de treasury discipline zijn hierbij onontbeerlijk, zelfs met een leidraad als het UHK. De AFM geeft aan dat de banken in hun aanbodbrieven de MKB klanten zullen adviseren het bankaanbod zorgvuldig te beoordelen en zo nodig daar een adviseur voor in te schakelen (voor eigen kosten, dat dan weer wel). Het simpele feit dat het de banken zelf kennelijk al veel moeite kost om een en ander te herbeoordelen doet veronderstellen dat dat in elk geval een goed advies lijkt.

Ondertussen gaat de countdown verder !

 

Rob Bekker

Associate Partner at Treasury-linQ”

 

 

 

Meer artikelen van deze auteur:

Rentederivaten in de ban…of toch niet?!

Herstelkader rentevaste MKB leningen?

7 reasons why you should do e-invoicing too

| 30-6-2017 | Mark van de Griendt | PowertoPay – UnifiedPost – Sponsored content |

E-invoicing is more than just a PDF that you send via e-mail. It’s a fully-automated process that enables receivers to get the invoice directly into their financial system. In this blog our expert Mark van de Griendt van Power toPay/Unified Post has summed up some of the key benefits for senders and receivers of electronic invoices.

Key benefits

1. Shorter payment periods: Since with e-invoicing invoices are being processed faster, they can be paid sooner. E-invoices are directly sent to the financial system, which make the chance that they end up in the wrong hands almost impossible.

2. Lower costs, fewer actions: Saving money on things as paper, ink and post stamps. Sending a paper invoice is 57% more expensive than e-invoicing and receiving a paper invoice is even more than 60% more expensive than receiving an e-invoice (Billentis).

3. E-invoice is delivered directly with confirmation of reception: Since you can track whether the invoice is delivered or not, it’s easier to have a clear insight of the status of your invoices sent. Now that you know for sure that the receiver actually received their invoice, you can confidentially do a follow up (if not automated).

 

 

4. Contributing to durability: Of course less paper is good for the environment. An e-invoice solution will remove at least 80% of paper from most accounting departments. Replacing unnecessary waste of paper by electronic invoicing, will save a lot of paper which means more trees.

5. No more need of manual input or scan recognition software
The the e-invoices are automatically loaded into financial system of the receiver. That is why manual input is not necessary anymore since all the data of the invoice are correctly loaded into the position where it needs to end up at. Scan recognition software is basically built in e-invoicing, since data is automatically recognized.

6. Safety – less chance on “ghost invoice”: A ghost invoice means that the invoice is fake. It’s an invoice for services or products which have never been delivered. The e-invoices are automatically checked on authenticity.

7. Clear insight into business processes: The financial department is very important to a business When it’s a mess, it’s stressful for the employees but it’s also bad for the prospects of the company. E-invoicing takes this mess away, since invoices cannot go wandering around ending up at the wrong persons. A clear and solid insight into the status of all invoices is a clear and solid insight into a company’s business processes.

Mark van de Griendt – Cash Management Expert at PowertoPay

[button url=”https://www.treasuryxl.com/community/experts/mark-van-de-griendt/” text=”View expert profile” size=”small” type=”primary” icon=”” external=”1″]

[separator type=”” size=”” icon=””]

More articles from this author:

How to combat payment fraud

PSD2 is coming soon: Some information about PSD2 summed up.

[separator type=”” size=”” icon=””]

 

How to improve your working capital with Trade Finance instruments

| 22-5-2017 | Olivier Werlingshoff |

Trade finance instruments are developed especially for companies that deal with  export and/or import of goods to reduce risk but also to improve the working capital. Before going into the working capital part first let us refresh the theory.

If you are an importer of goods you would like to be sure the goods you will receive are the same as the goods you ordered. How can you be sure that the exporter sent you the right quality of goods and the right quantity, or that he sent them at all? One of the possibilities you have to reduce that risk is to pay after receiving the goods. If the quality and the quantity do not match with what you ordered, you simply do not accept the goods and do not pay the invoice.

At the same time the exporter of goods is worried that after sending you the goods, the invoice will remain  unpaid after the agreed payment period. What if the client does not accept the goods in the harbor? He would then have to arrange for new transport to return the goods or try to find new clients in a short period of time.

There is a lot of risk for both parties especially when they do not know each other very well or if they are located on different continents.

Letter of Credit

In this case a Letter of Credit could be a solution. With a Letter of Credit you make agreements with the exporter about the quality and the quantity of the goods that you buy, and how, when and where the goods will be shipped to.  Only if all terms and conditions of the Letter of Credit have been met the bank will pay the invoice. A lot of paper work will be part of the agreement for instance a Bills of Lading, a commercial invoice, a certificate of origin and an inspection certificate. As an additional security, the exporter can have the Letter of Credit confirmed by his bank.
In a nutshell this is the basic of how Letters of Credit (L/C) works.

Working Capital

Now you can ask the question how could this improve your working capital?

Firstly you will have more security that the payment will be made, therefore the risk of nonpayment will be reduced.

With trade finance you could also set up a line of credit based on your security and overall financial situation.

For the importer, he can finance the gap between paying the exporter and selling the goods to a buyer or use it for manufacturing purposes.

For the exporter, he can fund the gap between selling the goods and receiving payments from the buyer.

If there is not enough equity or there are no sufficient credit lines available, there is another option. Transaction Finance, hence the goods you will sell. [Export L/C] are used to fund [collateral] the buying of these same goods [Import L/C] This is called a Back to back L/C.

There could be a fly in the ointment, however! What happens when there is a mistake made in the paperwork? If this is a small mistake both parties would agree the transaction will go forward. But if during shipment the prices of the goods drop the importer will maybe not be very collaborative and will grab this opportunity to refuse the goods and not to pay the invoice!

Since the credit crisis the use of L/C’s went through the roof. If you need consultancy advise on this topic, drop us a line!

Olivier Werlingshoff - editor treasuryXL

 

Olivier Werlingshoff 

Group Treasury Director

 

 

 

More articles from this author:

How can payments improve your working capital?

Managing cash across borders

How to improve cash awareness without targets

Autorisaties en bevoegdheden vastleggen – ook noodzakelijk voor het MKB

| 5-5-2017| Jan Doosje |

 

Helmi van Bergen van Juridiqua heeft onlangs een interessant artikel gepubliceerd over autorisaties en procedures rondom autorisaties. Vorig jaar heb ik een artikel voor TreasuryXL geschreven betreffende autorisaties en procedures met betrekking tot cash en treasury management. Ik zie het artikel van Helmi van Bergen in het verlengde hiervan.

“Bureaucratische” regels

Het is mij bekend dat veel bedrijven in het MKB wars zijn van al teveel bureaucratische regels. Echter, als deze “bureaucratische” regels (lees: autorisaties) helder en kernachtig zijn geformuleerd, geformaliseerd en ook gecommuniceerd zijn levert dit ook (of wellicht vooral ook) in het MKB veel rust in de bedrijfsvoering op.

Door een goede implementatie in de (financiële en logistieke) systemen hoeft het werken met autorisaties overigens ook niet te leiden tot een uitbreiding van indirecte kosten het is eerder te verwachten dat er efficiënter gewerkt kan worden (minder discussies en minder onduidelijkheden). Het argument van hogere kosten kan m.i. gemakkelijk weerlegd worden en is dus geen excuus om procedures en autorisaties niet vast te leggen.

Autorisaties

Zowel eigenaren/directie als de medewerkers kunnen veel winnen bij het invoeren van autorisaties en een autorisatietabel. Geen discussies of onzekerheden bij de medewerkers of iets al dan niet mag of voor welk bedrag er (bijvoorbeeld ) een verplichting aangegaan mag worden. Het is uiteraard aan de ondernemer zelf om te bepalen in hoeverre hij zijn staf- of lijnorganisatie het vertrouwen wil geven om zaken zelfstandig op te pakken, uiteraard ook afgezet tegen zijn ‘risk appetite’ en financiële draagkracht.  Voor veel werknemers zal het een verrijking van hun werkzaamheden betekenen, de organisatie spreekt (impliciet) vertrouwen uit en dat werkt veelal enorm motiverend.
Voorwaarde is wel dat er voldoende waarborgen in de procedure zijn opgenomen waaruit blijk dat functionarissen hun bevoegdheden niet te buiten zijn gegaan en dat er, naast beloning, ook “straf” gegeven kan worden als bevoegdheden worden overschreden.

Vanuit oogpunt van certificering helpt het ook als procedures formeel worden vastgelegd en ook blijkt dat er navolging aan wordt gegeven alsmede controle op bestaat. De organisatie heeft meer grip op het proces en heeft meer zekerheid dat doelstellingen op de juiste manier worden behaald.

Ook de accountant zal over het algemeen blij worden van een juist ingevoerde procedure en autorisatietabel. Dit geeft een goed beeld over de mate van professionaliteit van de organisatie.

Conclusie

In aanvulling op het artikel van Helmi van Bergen concludeer ik het volgende:

Het vaststellen van procedures en vastleggen van autorisaties is ook voor het MKB erg belangrijk vanwege de volgende redenen :

  • Het schept helderheid in de organisatie over de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
  • Daar deze helderheid ontstaat er meer grip op de organisatie, de controle neem toe.
  • Implementatie gaat niet gepaard met hogere kosten, het is eerder de verwachting dat er efficiënter gewerkt kan worden
  • De ondernemer dient zelf te bepalen in welke mate hij het vertrouwen aan de medewerkers wil geven, mede ingegeven door zijn eigen ‘risk appetite’ en financiële draagkracht
  • Implementatie ondersteunt het MKB bij het verkrijgen of behouden van (bijv.) ISO-certificaties
  • Een accountant zal positief oordelen bij het inzien van een op juiste wijze geïmplementeerd en nageleefd systeem van procedures en autorisaties
  • Implementatie kan een enorme boost geven aan de motivatie van medewerkers vanwege het (impliciet) gestelde vertrouwen
  • Naast implementatie dient er periodiek gecontroleerd te worden of op een juiste wijze gewerkt wordt
  • Bij overtreding van autorisaties of afwijking van procedures dient duidelijk te zijn welke sancties hier vanuit de organisatie aan gesteld worden.

Vraag die nog beantwoord dient te worden in welke mate de vastgestelde autorisaties ook in het Handelsregister vastgelegd dienen te worden.

Ik hoop middels deze blog extra input gegeven te hebben aan het artikel van Helmi van Bergen.

Jan Doosje

Jan Doosje

Owner of Fimterim Advies & Consultancy

 

 

 

 

Meer artikelen van deze auteur:

Basisprincipes van interne beheersing op het gebied van treasury – Deel I

Basisprincipes van interne beheersing op het gebied van treasury – Deel II