4 financiĂ«le problemen die bedrijven in gevaar kunnen brengen – Deel II

| 21-12-2016 | Jan Meulendijks | Olivier Werlingshoff | FM.nl |

bankrupcy

 

Maandag plaatsten wij  het artikel ‘4 financiĂ«le problemen die bedrijven in gevaar kunnen brengen‘  waarin twee experts een reactie gaven op het artikel, dat op 12 december op FM.nl geplaatst is. Naar aanleiding van dit artikel hebben we nog meer reacties mogen ontvangen, die wij jullie niet willen onthouden. 

 

 

De 4 problemen nogmaals op een rij:

1. Acuut probleem (illiquiditeit)
Bedrijven gaan vaak failliet, omdat ze geen cash meer hebben. Het gaat mis als er onvoldoende cash is om aan kortlopende financiële verplichtingen te kunnen voldoen.

2. Chronisch probleem(organisatie is onrendabel)
Een onderneming kan jarenlang verlies lijden, maar toch blijven voortbestaan zolang er maar geld is.

3. Structureel probleem (insolvabiliteit)
Van insolvabiliteit spreek je wanneer er iets mis is met de vermogensstructuur van een onderneming.

4. Strategisch probleem (toekomstplannen)
Een onderneming heeft een strategisch probleem wanneer het management niet goed in zicht heeft hoe de markt veranderd en hoe de onderneming haar toekomstplannen daarop moet aanpassen.

Onze experts reageren als volgt:

Jan Meulendijks:
Volgens mij leidt een strategisch probleem op kortere of langere termijn ook tot de andere 3 problemen, waarbij ik het “chronisch” probleem min of meer gelijk stel met het strategisch probleem.
Geen visie of een verkeerde visie zal een onderneming onherroepelijk ten onder doen gaan tenzij er bijsturing plaatsvindt. De auteur van het artikel legt sterk de nadruk op cash genereren, meer nog dan op winst genereren. Cash is inderdaad het belangrijkste om in leven te blijven, maar die cash moet dan wel voortkomen uit de bedrijfsactiviteiten en bijvoorbeeld niet uit verkoop van activa simpelweg omdat er geen andere cash genererende mogelijkheden meer zijn.
Investeerders/financiers kijken ook vooral naar het cash genererend vermogen van de investeringen die met hun geld worden gedaan. Gaan die zoveel cash genereren dat minimaal de aflossing en rente op de additionele investeringen gedaan kunnen worden? Liefst natuurlijk nog beter dan dat, zodat er ook nog een bijdrage aan de winst/vermogenspositie wordt gedaan.
Het voorbeeld van Blokker zal inderdaad een praktijktest zijn, zijn die 200 miljoen inderdaad cash genererend?
Een veel voorkomend praktijkvoorbeeld van een strategisch probleem is de aankoop van een bedrijfspand, zeker in tijden van hoge rente; hiervoor gaan ondernemingen vaak grote leningen/financieringen aan, terwijl er nauwelijks tot geen extra cash mee wordt gegenereerd t.o.v. een huurpand. Het pand is dan een blok aan het been.
De treasurer zal als eerste de acute problemen signaleren, en kan van daaruit naar control en commercie waarschuwen. Hopelijk is dat tijdig…

Jan Meulendijks

 

Jan Meulendijks

Cash management, transaction banking and trade professional

 

 

 

Olivier Werlingshoff:
Wat ik met name heb gemerkt tijdens opdrachten is dat bedrijven die momenteel (nog) geen liquiditeitsprobleem hebben dit onderdeel ook geen aandacht geven.Tenminste onvoldoende aandacht. Liquiditeiten zijn er genoeg en hierdoor bestaat er onvoldoende belangstelling voor cash bij zowel de directie en hierdoor ook bij de medewerkers in zijn geheel.
Liquiditeitsplanningen zijn een “verplicht nummer” die snel ergens binnen de organisatie, meestal door de Control afdeling wordt opgesteld op basis van de V&W rekening. Andere bedrijfsonderdelen worden daarbij niet of nauwelijks betrokken. Afwijkingen worden vaak niet gerapporteerd of kunnen niet worden verklaard.Je zou denken dat het dak gemaakt moet worden wanneer het niet regent!

Een directeur vroeg mij een keer, toen ik hem sprak over debiteuren die te laat betaalden, “hebben wij nu, op dit moment een probleem?” Liquiditeit technisch niet, dus wist ik gelijk waar ik op de prioriteitenlijst stond, onderaan dus! Ik werd vreemd aangekeken toen ik vroeg of hij problemen zou hebben als zijn salaris een keer drie maanden later betaald zou worden. Doel van mijn opmerking was om het geheel te vertalen naar de persoonlijke sfeer. Wat gebeurt er wanneer gelden niet of niet tijdig binnenkomen?
Kortom er wordt inderdaad vaak pas ingegrepen wanneer de liquiditeiten een probleem vormen en meestal is het dan te laat of net niet maar moeten er rigoureuze maatregelen getroffen worden.
‘Cash awareness’ promoten door verschillende afdelingen te betrekken bij het opstellen van een liquiditeitsplanning is naar mijn weten de eerste actie die kan worden opgezet om meer ‘feeling’ te krijgen bij wat er binnen een organisatie speelt. Het ‘under control’ krijgen van de organisatie.

Olivier Werlingshoff - editor treasuryXL

 

Olivier Werlingshoff

Managing Consultant at Proferus

 

 

 

 

We overschatten de snelheid waarmee de financiële wereld kan veranderen

| 7-12-2016 | Olivier Werlingshoff |

bankgebouwen‘We overschatten de snelheid waarmee de financiĂ«le wereld kan veranderen’ is de titel van een interessant artikel in het Financieele Dagblad van woensdag 30 november.

‘Grote financiĂ«le instituten omarmen massaal technologische vernieuwingen. Fintech is geen bedreiging maar een kans. Volgens fintech-goeroe Chris Skinner is dat vooral marketing. Traditionele banken hebben geen benul van wat er op ze afkomt en onderschatten de impact van nieuwkomers op de markt.’ Chris Skinner zegt vervolgens: ‘Tegelijkertijd onderschatten we de impact van fintech. Dat komt niet omdat er geen vernieuwingen zijn, maar omdat er een grens is aan de hoeveelheid start-ups en wat zij kunnen bereiken.’ Het volledige artikel is te lezen via deze link.

Wij  hebben onze expert, Olivier Werlinghoff, gevraagd om commentaar te geven en dit is zijn reactie:

Mijn mening is dat op het vlak van cash management heel veel fintech bedrijven gaan samenwerken met gevestigde banken. Het goede van fintech is dat ze met vernieuwende ideeën komen. Het grote voordeel inderdaad van banken is het vertrouwen, het kapitaal en niet onbelangrijk: een enorm klantenbestand!

Nadeel van fintech bedrijven is dat klanten overspoeld raken met nieuwe mogelijkheden en tussen de bomen het bos niet meer zien. Vaak hebben vooral de kleinere en mid-corporate klanten niet voldoende kennis in huis om een gefundeerde afweging te maken van het nut en de toegevoegde waarde van een fintech oplossing. Door te gaan samenwerken met banken kan vertrouwen worden verkregen en een enorme afzetmarkt.

Olivier Werlingshoff - editor treasuryXL

 

Olivier Werlingshoff

Managing Consultant at Proferus

Efficiency, kostenbesparing en cash vrijmaken door werkkapitaal optimalisatie

| 24-10-2016 | Olivier Werlingshoff |

werkkapitaal2

 

In een artikel las ik vorige week dat er binnen bedrijven weinig animo is voor cashmanagement en de optimalisatie hiervan. Reden dat wordt aangedragen is dat cashmanagement niet als sexy wordt ervaren binnen organisaties. De vraag is vervolgens waarom? Er kunnen behoorlijk veel efficiency slagen worden gerealiseerd op dit vlak maar ook keiharde kosten verlagingen. Daarnaast kan een goed cashmanagement helpen om meer inzage te krijgen in je werkkapitaal. Dit laatste heeft als voordeel dat de knoppen waaraan je kunt draaien om je werkkapitaal te optimaliseren beter zichtbaar en herkenbaar worden.

Mogelijk is de reden dat omdat cashmanagement verweven is met verschillende afdelingen het moeilijk is om verbeteringen te herkennen en aanpassingen door te voeren. Voornamelijk binnen de mid-corporate bedrijven, bedrijven met een omzet tot +- 500 miljoen omzet, zijn er wel degelijk snel efficiency slagen en kostenbesparingen door te voeren. Aan de hand van een paar voorbeelden wil ik een tipje van de sluier oplichten.

Cashmanagement bestaat uit betalingsverkeer, liquiditeitenbeheer en werkkapitaal beheer. Een paar simpele voorbeelden waar efficiencyslagen zijn te behalen:

  • Automatisch reconciliĂ«ren van bankmutaties in ERP systemen. Het lijkt een open deur maar je zult versteld staan hoeveel handmatige boekingen er nog worden uitgevoerd.
  • Door de bankencrisis hebben bedrijven hun gelden verspreid over verschillende banken. Risicomanagement technisch een goede zet maar om een goed beeld te hebben van je cash positie heb je veel banksystemen nodig met de bijbehorende tokens. Door het aantal banken te verminderen heb je sneller een beter zicht. Maar mocht je de verschillende banken toch willen aanhouden dan zijn er systemen op de markt te verkrijgen waarmee alle banken aangestuurd kunnen worden. Voordelen zijn met Ă©Ă©n inlog zicht op je totale cash positie. Daarnaast hoef je bij het autoriseren van betalingen niet verschillende systemen te gebruiken.
  • Heel veel bedrijven gebruiken nog steeds papieren afschriften. Vaak worden ze ook dagelijks ontvangen en gearchiveerd. Efficiency is te realiseren door de afschriften vanuit het banksysteem digitaal op te slaan. Naast ruimte besparing is ook het zoeken naar mutaties eenvoudiger.
  • Door Ă©Ă©nmaal per week betalingen uit te voeren bespaar je tijd en kun je toch dagelijks betalen door een betaaldag te selecteren in de batches. Wanneer je een autorisatiescheiding hebt waarbij als voorbeeld controllers betalingen moeten goedkeuren, kunnen ze hier standaard tijd voor reserveren.
  • Wanneer je vaak liquiditeiten op deposito’s stalt of vreemde valuta aankoopt is het handig om jaarlijks een vaste spread met je bank af te spreken. Hierdoor voorkom je dat je telkens moet gaan onderhandelen over een goede rente of een scherpe koers.

Bovenstaande zaken zijn voorbeelden die vaak vanzelfsprekend zijn maar niet binnen elke organisatie worden uitgevoerd. Om hierachter te komen kun je het best op de afdeling gaan zitten en stuk voor stuk samen met de betreffende medewerker de verschillende processen doornemen. Het afpellen van de processen. Dit kan worden gezien als een soort “Big Brother is watching you”. Door hiervoor de tijd te nemen, je op de afdeling in te burgeren vaak te communiceren en de medewerkers te betrekken bij de aanbevelingen kun je dit gevoel verminderen.

In een volgend stuk wil ik voorbeelden aangeven van kostenreductie en hoe je door cash awareness binnen organisatie te promoten, cash kan vrijmaken.

WERFIAD biedt diensten aan waarbij samen met medewerkers op de werkvloer wordt gekeken en gezocht naar processen die efficiĂ«nter kunnen worden ingericht. Afspraken over “no cure no pay” of het aanbieden van een korting op de eerste 20 consultancy uren kunnen een drempel wegnemen om een eerste start te maken met het optimaliseringsproces. Is je interesse gewekt en wil je meer weten, ik ben bereikbaar op 06-83629427 of neem een kijkje op www.werfiad.eu

Olivier Werlingshoff - editor treasuryXL

 

Olivier Werlingshoff

Managing Consultant at Proferus

How can Cash Management improve your Cash Conversion Cycle part III

| 07-10-2016 | Olivier Werlingshoff |

credit-card-851502_960_720This week an article about the underestimation of cash management on LinkedIn caught my attention. 50% of the companies even doesn’t see the added value of a good cash flow forecast! This does not surprise me and therefore gave me a reason to pick up the pen and write another article on how to improve your cash conversion cycle!

In my two previous articles I gave some examples of how cash management could improve the DSO and the DIO but, what about the DPO? The DPO is an efficiency ratio that measures the average number of days a company takes to pay its suppliers. The more days, the better your cash conversion cycle will be.

Extend payment terms

The first action that can be taken is to extend your payment terms. In the payments barometer from Atradius of 2016 you can find an overview of all payment terms and average DSO for all countries in Western Europe. The reasons why payments are delayed are also mentioned.

The average given payment term to B2B customers in The Netherlands is 27 days, the average DSO is 42 days! Most of the time the first action that is taken when companies have liquidity problems is to extend their payments. The negative aspects of this action can be major. The first aspect is the impact this action has on your supplier, because he has to wait to receive his money. He will then have to look for alternative borrow possibilities. Besides the negative relationships, the extra costs will probably be include in his next price. Suppliers can also decide only to send you the goods when paid in advance.

As you can read this action can have a boomerang effect.

Reverse factoring

A possibility to extend your payment term without all negative effects is to use reverse factoring. With reverse factoring you give the possibility to your supplier to receive more favorable financial terms than they would have otherwise received for a loan.

The effect could be that the relationship between you and the supplier can be improved and you still can extend your payments.

Single payment solution

Another solution is to decrease your banking transfer time of a payment. If you have a lot of foreign suppliers, transfer times can easily be extended, especially when you need to use correspondent banks.

Using banks with an international presence as well as a single payment solution will facilitate you to follow your payment and use the fastest transfer method. By doing so, you can delay the moment of payment and still pay on time.

Within the EU you can make direct payments as a SEPA payment, because there are no borders anymore for money transfers. You don’t need local accounts anymore to facilitate and accelerate your payments.

 

Olivier Werlingshoff - editor treasuryXL

 

 

Olivier Werlingshoff

Owner of WERFIAD

 

How to improve your Cash Conversion Cycle part II

| 14-09-2016 | Olivier Werlingshoff |

credit-card-851502_960_720In my earlier article I wrote about how cash management can improve your cash conversion cycle and more specific the DSO. In this article I will focus on the DIO (Days Inventory Outstanding). This week I heard on the radio that successful retailers have a better DIO than other retailers. The trend to have your product made at low cost in the far East is changing. Companies tried to buy all their trade goods as cheap as possible and to reach this goal buying large quantities at a time was the best option.

What you see nowadays is that the demand of goods is changing very fast. What was “in” a month ago can already have changed. The problem you will have with a large quantity of goods is that it has to be stored and because of the change in demand it will be a problem to sell them for the price your calculations where based on.

This is what happened with a few fashion retailers. A large quantity of fashion products, enormous storing cost and because the production was made in the far East it wasn’t possible to be flexible when de demand of goods changed.

Retailers who are more successful, are looking for possibilities to be very flexible with their sourcing and look for opportunities to buy smaller quantities, which are made closer to their business. By doing so they are better prepared for a demand change. They will have lower storage cost and can change their products more than two times a year.

What is the role of the treasurer in all this?

In my opinion the treasurer has to overview the total cash conversion cycle and has to show the company (sales- and procurement department) what the financial consequences are of enlarging the cycle. A second role is that the treasurer can compare the cash conversion cycle with their competitors and also discuss this information with colleagues and the CFO.

Olivier Werlingshoff - editor treasuryXL

Olivier Werlingshoff

Owner of WERFIAD

 

Managing cash across borders

| 01-09-2016 | Olivier Werlingshoff |

virtualcash

ING has launched a tool for managing cash across borders. Dubbed Virtual Cash Management (VCM), the solution, announced on the 24th of August, provides an array of digital solutions for corporate treasurers, including internal transfers, reconciliation and invoice matching. It also supports payment-on-behalf-of subsidiaries transactions, as well as collection-on-behalf-of subsidiaries transactions. (pymnts.com)

ING about this new tool:

 

 

“Virtual Cash Management (VCM) is a next-generation digital cash management solution centred around treasurers’ current and future needs. Designed to help treasury functions reach the next level of optimisation, VCM facilitates centralised cash management, visibility and control – without the significant cost or complexity that is traditionally associated with such goals.

The Virtual Cash Management solution combines a cross-border Virtual Bank Account (VBA) structure with Virtual Ledger Accounts (VLA) displayed in an advanced multi-bank cash management dashboard, offering a group-wide view of all payments, collections and cash – as well as enhanced reporting functionalities.” (ingwb.com)

What do our experts think about this tool? Will this help treasury functions reach the next level of optimisation?

Olivier WerlingshoffOlivier Werlingshoff:

Banks are looking for alternatives for the notional pooling. Companies use notional pools to compensate the positive balances from one account with the negative balance from another without moving any balance. Another positive aspect of notional pools is that intercompany transactions are avoided.

By using virtual accounts companies can still keep all transactions related to one bank account. For banks, on the other hand, virtual account are only virtual and uses one and the same real bank account for all transactions.

This is one option to avoid notional pools.