BCR Publishing
We are the leading provider of news, market intelligence, events and training for the global receivables finance industry.
Working with industry leading organisations, experts, governments and universities, BCR Publications delivers expertise in factoring, receivables and supply chain finance to a global audience.
BCR has long been a beacon of innovation and excellence in the realm of receivables finance, playing an instrumental role in shaping the industry’s international landscape. Through its comprehensive conferences, insightful publications, and thought leadership, BCR has facilitated crucial dialogues and connections among industry professionals, driving forward the development of receivables finance globally.
Follow BCR Publishing
Free passes
For corporate treasurer roles/functions!
4 financiële problemen die bedrijven in gevaar kunnen brengen – Deel II
| 21-12-2016 | Jan Meulendijks | Olivier Werlingshoff | FM.nl |
Maandag plaatsten wij het artikel ‘4 financiële problemen die bedrijven in gevaar kunnen brengen‘ waarin twee experts een reactie gaven op het artikel, dat op 12 december op FM.nl geplaatst is. Naar aanleiding van dit artikel hebben we nog meer reacties mogen ontvangen, die wij jullie niet willen onthouden.
De 4 problemen nogmaals op een rij:
1. Acuut probleem (illiquiditeit)
Bedrijven gaan vaak failliet, omdat ze geen cash meer hebben. Het gaat mis als er onvoldoende cash is om aan kortlopende financiële verplichtingen te kunnen voldoen.
2. Chronisch probleem(organisatie is onrendabel)
Een onderneming kan jarenlang verlies lijden, maar toch blijven voortbestaan zolang er maar geld is.
3. Structureel probleem (insolvabiliteit)
Van insolvabiliteit spreek je wanneer er iets mis is met de vermogensstructuur van een onderneming.
4. Strategisch probleem (toekomstplannen)
Een onderneming heeft een strategisch probleem wanneer het management niet goed in zicht heeft hoe de markt veranderd en hoe de onderneming haar toekomstplannen daarop moet aanpassen.
Onze experts reageren als volgt:
Jan Meulendijks:
Volgens mij leidt een strategisch probleem op kortere of langere termijn ook tot de andere 3 problemen, waarbij ik het “chronisch” probleem min of meer gelijk stel met het strategisch probleem.
Geen visie of een verkeerde visie zal een onderneming onherroepelijk ten onder doen gaan tenzij er bijsturing plaatsvindt. De auteur van het artikel legt sterk de nadruk op cash genereren, meer nog dan op winst genereren. Cash is inderdaad het belangrijkste om in leven te blijven, maar die cash moet dan wel voortkomen uit de bedrijfsactiviteiten en bijvoorbeeld niet uit verkoop van activa simpelweg omdat er geen andere cash genererende mogelijkheden meer zijn.
Investeerders/financiers kijken ook vooral naar het cash genererend vermogen van de investeringen die met hun geld worden gedaan. Gaan die zoveel cash genereren dat minimaal de aflossing en rente op de additionele investeringen gedaan kunnen worden? Liefst natuurlijk nog beter dan dat, zodat er ook nog een bijdrage aan de winst/vermogenspositie wordt gedaan.
Het voorbeeld van Blokker zal inderdaad een praktijktest zijn, zijn die 200 miljoen inderdaad cash genererend?
Een veel voorkomend praktijkvoorbeeld van een strategisch probleem is de aankoop van een bedrijfspand, zeker in tijden van hoge rente; hiervoor gaan ondernemingen vaak grote leningen/financieringen aan, terwijl er nauwelijks tot geen extra cash mee wordt gegenereerd t.o.v. een huurpand. Het pand is dan een blok aan het been.
De treasurer zal als eerste de acute problemen signaleren, en kan van daaruit naar control en commercie waarschuwen. Hopelijk is dat tijdig…
Jan Meulendijks
Cash management, transaction banking and trade professional
Olivier Werlingshoff:
Wat ik met name heb gemerkt tijdens opdrachten is dat bedrijven die momenteel (nog) geen liquiditeitsprobleem hebben dit onderdeel ook geen aandacht geven.Tenminste onvoldoende aandacht. Liquiditeiten zijn er genoeg en hierdoor bestaat er onvoldoende belangstelling voor cash bij zowel de directie en hierdoor ook bij de medewerkers in zijn geheel.
Liquiditeitsplanningen zijn een “verplicht nummer” die snel ergens binnen de organisatie, meestal door de Control afdeling wordt opgesteld op basis van de V&W rekening. Andere bedrijfsonderdelen worden daarbij niet of nauwelijks betrokken. Afwijkingen worden vaak niet gerapporteerd of kunnen niet worden verklaard.Je zou denken dat het dak gemaakt moet worden wanneer het niet regent!
Een directeur vroeg mij een keer, toen ik hem sprak over debiteuren die te laat betaalden, “hebben wij nu, op dit moment een probleem?” Liquiditeit technisch niet, dus wist ik gelijk waar ik op de prioriteitenlijst stond, onderaan dus! Ik werd vreemd aangekeken toen ik vroeg of hij problemen zou hebben als zijn salaris een keer drie maanden later betaald zou worden. Doel van mijn opmerking was om het geheel te vertalen naar de persoonlijke sfeer. Wat gebeurt er wanneer gelden niet of niet tijdig binnenkomen?
Kortom er wordt inderdaad vaak pas ingegrepen wanneer de liquiditeiten een probleem vormen en meestal is het dan te laat of net niet maar moeten er rigoureuze maatregelen getroffen worden.
‘Cash awareness’ promoten door verschillende afdelingen te betrekken bij het opstellen van een liquiditeitsplanning is naar mijn weten de eerste actie die kan worden opgezet om meer ‘feeling’ te krijgen bij wat er binnen een organisatie speelt. Het ‘under control’ krijgen van de organisatie.
Olivier Werlingshoff
Managing Consultant at Proferus
How the ‘Cloud’ empowers treasurers
| 20-12-2016 | Kasja Reinders | GT News |
Apparantly ‘Cloud’ adoption rates have been growing over the past several years in virtually every industry and in all parts of the world. How about the financial world and treasury in particular? Are treasurers reluctant to use the ‘Cloud’ or not? GT News states that ‘the endeavour of installing hardware and software is viewed by treasurers as too costly, resource-intensive and as leading to a longer overall implementation timeline. The cost effectiveness of the ‘Cloud’ is a major reason for treasurers to seek the cloud. Security is an issue of course. Treasurers are moving toward either private or public cloud deployments. ‘Some treasurers view private ‘Cloud’ environments as more secure than shared, public ‘Cloud’ environments; others are comfortable with recent developments in public ‘Cloud’ security’, according to GTnews.
4 major reasons to use the cloud
To summarize their reasons, the 4 most important are:
But how and to what extent does the ‘Cloud’ really help treasury departments to innovate and improve? GT News: ‘The ‘Cloud’ allows treasurers to move further away from operational, non-value added tasks such as those related to the maintenance of technology (implementing, upgrading, supporting), to more analytical and strategic initiatives. Frequent and seamless updates and enhancement of the technology allows treasurers to utilise the latest functionality without the need for a significant upgrade process. This is key, because it allows treasurers to consume new and innovative technologies as quickly and easily as possible.’
GT News concludes: ‘Corporate treasurers should demand that vendors in the treasury technology space stay ahead of the cloud curve, by providing the most secure, functionally powerful and innovative ‘Cloud’ solutions.’
We asked our expert, Kasja Reinders, to comment on this topic:
[button url=”https://www.treasuryxl.com/community/experts/kasja-reinders/” text=”View expert profile” size=”small” type=”primary” icon=”” external=”1″]
[separator type=”” size=”” icon=””]
4 financiële problemen die bedrijven in gevaar kunnen brengen
| 19-12-2016 | Schenkels | Pavey | FM.nl |
Het artikel gaat uitgebreid in op de vier problemen. Hier volgt een korte samenvatting:
1. Acuut probleem (illiquiditeit)
Bedrijven gaan vaak failliet, omdat ze geen cash meer hebben. Het gaat mis als er onvoldoende cash is om aan kortlopende financiële verplichtingen te kunnen voldoen. Met het werkkapitaal kunnen zich verschillende problemen voordoen:
● De hoeveelheid vlottende activa als percentage van de balans loopt te hoog op.
● Het probleem van onbeheersbare groei: vanwege snelle groei loopt de debiteurenpost te snel op.
● Wanneer een economische crisis uitbreekt, zoals de kredietcrisis van 2008, wordt liquiditeit schaars.
● Het grootste probleem ontstaat wanneer de cashflow snel daalt bij een achterhaald businessmodel terwijl de kosten/verplichtingen grotendeels hetzelfde blijven.
Je kunt werkkapitaal beoordelen met verschillende kengetallen: current ratio, quick ratio en netto-werkkapitaal. Echter, deze getallen zijn beperkt betrouwbaar omdat het momentopnamen zijn.
2. Chronisch probleem (organisatie is onrendabel)
Een onderneming kan jarenlang verlies lijden, maar toch blijven voortbestaan zolang er maar geld is. Wanneer de geldkraan wordt dichtgedraaid door de kredietverstrekker kan een chronisch probleem ineens een acuut probleem worden. Dit geldt bijvoorbeeld voor veel retailketens op A-locaties, die vanwege de enorme impact van internetwinkelen onrendabel werden. Terwijl de omzet per winkel terugliep bleven de vaste lasten, zoals huur, salaris en afschrijvingen, gelijk.
3. Structureel probleem (insolvabiliteit)
Van insolvabiliteit spreek je wanneer er iets mis is met de vermogensstructuur van een onderneming. Hoe hoger de leverage – het vreemd vermogen – hoe lager de solvabiliteit. Het aantrekken van meer vreemd vermogen is niet per definitie verkeerd. Het kan ondernemingen in staat stellen te investeren en te groeien. Maar omdat het geld kost aan rente en risico’s met zich meebrengt moet er wel meer rendement tegenover staan.
4. Strategisch probleem (toekomstplannen)
Een onderneming heeft een strategisch probleem wanneer het management niet goed in zicht heeft hoe de markt veranderd en hoe de onderneming haar toekomstplannen daarop moet aanpassen. Dit probleem kun je niet uit de boekhouding halen. Volgens docent Jan Vis, een autoriteit op het gebied van waarderingsvraagstukken, is het van het allergrootste belang dat het management zich focust op het vergroten van de toekomstige geldstromen, want waarde ligt altijd in de toekomst en in het genereren van cash (geen winst).
Wij hebben twee van onze experts gevraagd om hierop commentaar te geven:
Boudewijn Schenkels:
De meeste bedrijven in problemen zijn inderdaad afhankelijk van overnames of te afhankelijk geworden van de standaard financieringsproducten van banken. Hoe langer hun financiële crisis voortduurt hoe eerder de bodem van de kas in zicht komt. Er wordt (nog) niet of te weinig gedacht aan de alternatieve onorthodoxe vormen zoals bijvoorbeeld crowd-funding. Banken worden hier steeds creatiever in en er ontstaan steeds meer netwerken. Out-of-the-box vormen die alle 4 de probleemgebieden kunnen tackelen of beheersen. Ook kom ik ook nog steeds bedrijven tegen waar vastgehouden wordt aan oude structuren in het kader van cash management. In het post-SEPA tijdperk zijn lijnen korter en is betalingsverkeer meer transparant en ontstaan er nieuwe producten. Om te komen tot deze nieuwe vormen is een afwijkende strategische visie nodig vanuit management. Streef er constant naar onderscheidend en denk na over hetgeen er verder in de wereld aan de hand is dat er onverwachte wendingen ontstaan. Kijk naar de politiek.
Boudewijn Schenkels
Senior Consultant Payments bij Payments Advisory Group
Lionel Pavey:
Hij reageert op het probleem illiquiditeit: Er zijn 2 stromen waar geld vaak vast zit – voorraden en debiteuren.
Voorraden
1) Plan de hele cyclus van levering tot verkoop
2) Hoe lang is de levertijd
3) Hoeveel ruimte nemen de goederen in beslag en heb ik genoeg ruimte
4) Zijn de voorraden snel bederfelijk
5) Hoeveel leveranciers zijn er
6) Zijn de goederen seizoensgebonden
7) Implementeren van “just-in-time” methodiek
Debiteuren
1) Facturen tijdig en correct versturen
2) Controleren en vermelding van juiste voorwaarden
3) 1 week na verzending controleren dat facturen zijn ontvangen bij debiteur
4) Bevestig met debiteur dat alle gegevens correct zijn
5) Bevestig met debiteur dat betaling vindt plaats op afgesproken datum
6) Alle contact met debiteur ten eerste via telefoon, daarna via email
7) Implementeren van een solide debiteurenbeheer
8) Altijd proactief actie ondernemen – niet wachten op debiteur
9) Laat verkoop afdeling weten de stand van zaken, maar laat verkopers nooit direct met klanten praten/onderhandelen over openstaande posten
10) Zorg voor alle nodige vaste gegevens van een debiteur – contact persoon, hoofd crediteuradministratie enz.
11) Uw klant is ook een mens – als een klant wordt op de hoogte gesteld van openstaande posten, dan realiseren zij dat U een goede beheersing hebben van alle organisatorische aspecten
Lionel Pavey
Cash Management and Treasury Specialist – Flex Treasurer