Tag Archive for: risk

4 financiële problemen die bedrijven in gevaar kunnen brengen – Deel II

| 21-12-2016 | Jan Meulendijks | Olivier Werlingshoff | FM.nl |

bankrupcy

 

Maandag plaatsten wij  het artikel ‘4 financiële problemen die bedrijven in gevaar kunnen brengen‘  waarin twee experts een reactie gaven op het artikel, dat op 12 december op FM.nl geplaatst is. Naar aanleiding van dit artikel hebben we nog meer reacties mogen ontvangen, die wij jullie niet willen onthouden. 

 

 

De 4 problemen nogmaals op een rij:

1. Acuut probleem (illiquiditeit)
Bedrijven gaan vaak failliet, omdat ze geen cash meer hebben. Het gaat mis als er onvoldoende cash is om aan kortlopende financiële verplichtingen te kunnen voldoen.

2. Chronisch probleem(organisatie is onrendabel)
Een onderneming kan jarenlang verlies lijden, maar toch blijven voortbestaan zolang er maar geld is.

3. Structureel probleem (insolvabiliteit)
Van insolvabiliteit spreek je wanneer er iets mis is met de vermogensstructuur van een onderneming.

4. Strategisch probleem (toekomstplannen)
Een onderneming heeft een strategisch probleem wanneer het management niet goed in zicht heeft hoe de markt veranderd en hoe de onderneming haar toekomstplannen daarop moet aanpassen.

Onze experts reageren als volgt:

Jan Meulendijks:
Volgens mij leidt een strategisch probleem op kortere of langere termijn ook tot de andere 3 problemen, waarbij ik het “chronisch” probleem min of meer gelijk stel met het strategisch probleem.
Geen visie of een verkeerde visie zal een onderneming onherroepelijk ten onder doen gaan tenzij er bijsturing plaatsvindt. De auteur van het artikel legt sterk de nadruk op cash genereren, meer nog dan op winst genereren. Cash is inderdaad het belangrijkste om in leven te blijven, maar die cash moet dan wel voortkomen uit de bedrijfsactiviteiten en bijvoorbeeld niet uit verkoop van activa simpelweg omdat er geen andere cash genererende mogelijkheden meer zijn.
Investeerders/financiers kijken ook vooral naar het cash genererend vermogen van de investeringen die met hun geld worden gedaan. Gaan die zoveel cash genereren dat minimaal de aflossing en rente op de additionele investeringen gedaan kunnen worden? Liefst natuurlijk nog beter dan dat, zodat er ook nog een bijdrage aan de winst/vermogenspositie wordt gedaan.
Het voorbeeld van Blokker zal inderdaad een praktijktest zijn, zijn die 200 miljoen inderdaad cash genererend?
Een veel voorkomend praktijkvoorbeeld van een strategisch probleem is de aankoop van een bedrijfspand, zeker in tijden van hoge rente; hiervoor gaan ondernemingen vaak grote leningen/financieringen aan, terwijl er nauwelijks tot geen extra cash mee wordt gegenereerd t.o.v. een huurpand. Het pand is dan een blok aan het been.
De treasurer zal als eerste de acute problemen signaleren, en kan van daaruit naar control en commercie waarschuwen. Hopelijk is dat tijdig…

Jan Meulendijks

 

Jan Meulendijks

Cash management, transaction banking and trade professional

 

 

 

Olivier Werlingshoff:
Wat ik met name heb gemerkt tijdens opdrachten is dat bedrijven die momenteel (nog) geen liquiditeitsprobleem hebben dit onderdeel ook geen aandacht geven.Tenminste onvoldoende aandacht. Liquiditeiten zijn er genoeg en hierdoor bestaat er onvoldoende belangstelling voor cash bij zowel de directie en hierdoor ook bij de medewerkers in zijn geheel.
Liquiditeitsplanningen zijn een “verplicht nummer” die snel ergens binnen de organisatie, meestal door de Control afdeling wordt opgesteld op basis van de V&W rekening. Andere bedrijfsonderdelen worden daarbij niet of nauwelijks betrokken. Afwijkingen worden vaak niet gerapporteerd of kunnen niet worden verklaard.Je zou denken dat het dak gemaakt moet worden wanneer het niet regent!

Een directeur vroeg mij een keer, toen ik hem sprak over debiteuren die te laat betaalden, “hebben wij nu, op dit moment een probleem?” Liquiditeit technisch niet, dus wist ik gelijk waar ik op de prioriteitenlijst stond, onderaan dus! Ik werd vreemd aangekeken toen ik vroeg of hij problemen zou hebben als zijn salaris een keer drie maanden later betaald zou worden. Doel van mijn opmerking was om het geheel te vertalen naar de persoonlijke sfeer. Wat gebeurt er wanneer gelden niet of niet tijdig binnenkomen?
Kortom er wordt inderdaad vaak pas ingegrepen wanneer de liquiditeiten een probleem vormen en meestal is het dan te laat of net niet maar moeten er rigoureuze maatregelen getroffen worden.
‘Cash awareness’ promoten door verschillende afdelingen te betrekken bij het opstellen van een liquiditeitsplanning is naar mijn weten de eerste actie die kan worden opgezet om meer ‘feeling’ te krijgen bij wat er binnen een organisatie speelt. Het ‘under control’ krijgen van de organisatie.

Olivier Werlingshoff - editor treasuryXL

 

Olivier Werlingshoff

Managing Consultant at Proferus

 

 

 

 

How Bank Independency improves your Treasury Performance

| 18-11-2016 | PowertoPay |

bankgebouwenAs RBS in april 2016, ABN AMRO announced recently that they will lay off another 1500 employees worldwide and reduce services due to ongoing digitalisation. We came across an article of PowertoPay and in the light of recent developments you might find it interesting to read.

As we emerge from the global credit crisis and banks are starting to (geographically) withdraw from some parts of the market, managing cash flow more effectively is a top priority for treasurers. Monitoring, analysing and reporting on underlying business cash flow and risk has become extremely important. Despite the changing role of the treasurer which resulted in new requirements, treasury must still determine the optimal organizational structure that meets both strategic goals and supports overall efficiency. These efficiency goals have created the need for centralized bank-agnostic solutions that aggregate all financial information onto one platform.

The evolved need for bank-independency

As competition increases in the payments market, banks need to create competitive differentiation, either in-house or in a shared model. Banks need to reshape their focus and keep a consistent client focus. A recent example of a bank that needed to reshape was the withdrawal of RBS from a large number of countries. RBS has made the choice of being a consumer bank for the UK and decided to end servicing the earlier acquired Global Transaction Banking customers.

The withdrawal of RBS from large parts of the market created the need for large corporates to investigate bank-independency and bank-agnostic solutions more thoroughly. A logical consequence, because how can you be certain that your bank will remain active in a specific country for over five years? Frank Nolden, CEO of PowertoPay states:  “If the financial crisis has taught us anything, it’s that no matter how big, banks can go bankrupt. Therefore, corporates want to decrease their risk on financial counterparts, because these counterparts might no longer exist in a few years”.

Reducing risk

In order to: 1) reduce the risk on financial counterparts 2) overcome the bottlenecks  3) reduce potential credit inefficiencies found within the use of single banks, corporate treasurers increasingly focus on bank-agnostic solutions. Connecting to multiple banks via a centralized bank-agnostic solution means lowering the risks of having to change and select new banks in the future, which allows corporates to have greater financial performances.

Succeeding with simple connectivity

Large corporates more often choose for developing channels and services that support a multi-banking, bank-agnostic approach. According to the CEO of PowertoPay, Frank Nolden, “the maintenance of all the different multiple technology systems have driven corporates to opt for simple hub connectivity through centralized solutions”. Many corporates have to connect to a myriad of bank portals with numerous security tokens to handle their treasury operations, which considerably increases risk. Bank-agnostic solutions automate, centralize and standardize globally these payment and cash management processes, allowing treasurers to make better, more informed and faster decisions based on real-time holistic insights, improving their performance.

Conclusion

Corporates are always seeking to increase the levels of operational efficiency. Maintaining all types of different multiple technology systems with low efficiency levels have driven treasurers to opt for bank-agnostic, centralized solutions. These solutions reduce the risk on financial counterparts, creating more streamlined and effective treasury operations.

powertopay2

How long should I fix an interest rate?

| 04-07-2016 | Lionel Pavey |

yieldcurves_lionelpaveyA normal yield curve is usually upward sloping with diminishing increases in yield– the longer the tenor, the higher the interest rate. Generally it is assumed that longer maturities contain larger risks for lenders and they require adequate compensation with a risk premium in the form of a liquidity spread.

Any long-term corporate investment (purchasing of plant and/or equipment) will need to be financed.

Normally if an asset has a service life of 15 years a loan would be arranged whereby the tenor was also 15 years. Assuming straight line depreciation of the asset then the annual principal repayment would equal the annual depreciation in the bookkeeping. So whilst we could then conclude that the ultimate tenor of a loan should equal the service life of an asset, it still does not answer how we should finance it.

Since January 1999, with the introduction of the Euro, it has become easier to collate data relating to interest rates on a daily basis. On the basis of working days (so days where rates will be traded and then published) there have been over 4,400 dates from which data could be collected. A daily array of interest rates both short and long term implies that it is not inconceivable that more than 75,000 individual data points could have been collated by now – perhaps a lot more depending on your appetite for data. It would be fair to say that this would represent a substantial array of data that could be analyzed.

Let us make the following assumptions:

  • We have access to this data
  • It contains all Euribor rates
  • It contains long term interest rate swap rates
  • We wish to compare long term fixed funding with short term funding
  • Short term funding is not only against Euribor but also shorter date long term swaps that have a maturity smaller than the long term fixed funding period
  • All trades can take place at the rates that we have captured and collated
  • The long term maturity is a fixed number of whole years
  • The short dated long term swaps are also a fixed number of whole years
  • We ignore the NPV of the cash flows
  • The short dated long term swaps are factors of the long term maturity
  • Interest payments on all interest rate swaps is annually

If we were to analyse 10 year fixed rates against shorter dated rollover funding we can compare it against periods of 1, 3 and 6 months as well as 1, 2 and 5 years.

The following is an analysis of data from the 4th of January 1999 up to and including the 31st May 2016.

Schermafbeelding 2016-06-30 om 10.12.18

Observations:

  • This overview is compiled as of the 31st May 2016.
  • If we look at 10Y (fixed) versus 1Y (fixed) rollover we see there are 1,925 data points.
  • If we look at 10Y (fixed) versus 5Y (fixed) rollover we see there are 3,183 data points.
  • The last date that we can calculate for 10Y against 1Y is 9 years before the 31st May 2016 – 31/05/2007
  • The last date that we can calculate for 10Y against 5Y is 5 years before the 31st May 2016 – 31/05/2011

Whilst interest rates have fallen since the crisis that started in the summer of 2008, rates were “normal” for the preceding 9 ½ years since the inception of the Euro in 1999.

Here is a graph of 1Y and 10Y IRS rates since 1999 –

Schermafbeelding 2016-06-30 om 10.14.38

As is to be expected the 10 year yield is normally higher than the 1 year yield – this follows the accepted theory for interest rates.

For further analysis here is a graph of 1Month Euribor and 5Y IRS rates since 1999 –

Schermafbeelding 2016-06-30 om 10.16.06

Yet again, as expected, the 5 year yield is normally higher than the 1 month yield.

So whilst the data produces normal curves whose general shape and distribution meet the expected theories of interest rates, regardless of the absolute value at any particular time, the analysis of the data shows that, in most cases fixing rates for a shorter term leads to lower interest charges than immediately fixing for a longer period.

Naturally, with the extremely low interest rates that are prevalent at the moment, it would be very naïve to conclude that interest rates should always be fixed for a shorter term than the desired tenor for the longer term. However, as mentioned in one of my previous articles about implied forwards,  it is necessary to look at all the implied values within a curve at the time that a loan needs to be arranged.

A quick and dirty inspection of the yield curve at the moment would show that, if we were looking at a constant 10 year yield curve priced off IRS, the implied curve would look like this at certain points –

Schermafbeelding 2016-06-30 om 10.22.19

Now we need to quantify the savings that, theoretically, could have been obtained by looking  at our original data.

Schermafbeelding 2016-06-30 om 10.18.29

As can be seen, a 5 year rollover fixed at inception and then refixed after 5 years as opposed to a 10 year fixed at inception led to an average reduction in interest costs of 122 basis points per annum and would have been the better option in 98.7% of the time.

There are no guarantees about prices in the future, but a lot more implied data is available in the current yield curve than just that one single curve that is shown as a graph in the newspapers.

 

Lionel Pavey

 

Lionel Pavey

Cash Management and Treasury Specialist – Flex Treasurer