cash flow forecast Archives - Page 2 of 2 - treasuryXL

Tag Archive for: cash flow forecast

How can Cash Management improve your Cash Conversion Cycle part III

| 07-10-2016 | Olivier Werlingshoff |

This week an article about the underestimation of cash management on LinkedIn caught my attention. 50% of the companies even doesn’t see the added value of a good cash flow forecast! This does not surprise me and therefore gave me a reason to pick up the pen and write another article on how to improve your cash conversion cycle!

In my two previous articles I gave some examples of how cash management could improve the DSO and the DIO but, what about the DPO? The DPO is an efficiency ratio that measures the average number of days a company takes to pay its suppliers. The more days, the better your cash conversion cycle will be.

Extend payment terms

The first action that can be taken is to extend your payment terms. In the payments barometer from Atradius of 2016 you can find an overview of all payment terms and average DSO for all countries in Western Europe. The reasons why payments are delayed are also mentioned.

The average given payment term to B2B customers in The Netherlands is 27 days, the average DSO is 42 days! Most of the time the first action that is taken when companies have liquidity problems is to extend their payments. The negative aspects of this action can be major. The first aspect is the impact this action has on your supplier, because he has to wait to receive his money. He will then have to look for alternative borrow possibilities. Besides the negative relationships, the extra costs will probably be include in his next price. Suppliers can also decide only to send you the goods when paid in advance.

As you can read this action can have a boomerang effect.

Reverse factoring

A possibility to extend your payment term without all negative effects is to use reverse factoring. With reverse factoring you give the possibility to your supplier to receive more favorable financial terms than they would have otherwise received for a loan.

The effect could be that the relationship between you and the supplier can be improved and you still can extend your payments.

Single payment solution

Another solution is to decrease your banking transfer time of a payment. If you have a lot of foreign suppliers, transfer times can easily be extended, especially when you need to use correspondent banks.

Using banks with an international presence as well as a single payment solution will facilitate you to follow your payment and use the fastest transfer method. By doing so, you can delay the moment of payment and still pay on time.

Within the EU you can make direct payments as a SEPA payment, because there are no borders anymore for money transfers. You don’t need local accounts anymore to facilitate and accelerate your payments.

Olivier Werlingshoff

Owner of WERFIAD

How to: Opstellen van een Cash Flow overzicht

| 31-08-2016 | Maarten Verheul |

Cash is king, en met een goede liquiditeitsprognose kunnen financials inzichtelijk maken hoe een bedrijf er nu en in de toekomst voor staat. Dat deze liquiditeitsprognose veel vragen oproept, blijkt uit het feit, dat slecht 10% van de bedrijven zo ’n overzicht maakt. Daarom 10 tips voor financials die zich met de liquiditeitsprognose willen bezighouden.

Een betrouwbare liquiditeitsprognose – ofwel planning van ontvangsten en betalingen – is van groot belang om tijdige maatregelen te nemen als er liquiditeitskrapte dreigt te ontstaan. Maakt men wel of geen gebruik van Excel? Begint men top down of bottom up? Hoe groot is de betrouwbaarheid van zo’n forecast eigenlijk? Volgens mijn poll op LinkedIn besteedt slechts tien procent van de bedrijven aandacht aan een liquiditeitsprognose. Dit komt onder meer omdat bedrijven de waarde ervan onderschatten en omdat er geen kennis in huis is om dit te doen. Hieronder tien tips die de financial kunnen helpen bij het opstellen van een liquiditeitsprognose.

1. Begin op tijd

Als leidraad kan worden aangehouden dat in oktober het eerste concept budget klaar moet zijn. Dan kan tegelijk de eerste concept liquiditeitsprognose gemaakt worden. Realiseer, dat als uit de prognose blijkt dat er extra krediet bij de bank nodig is, dat dit tegenwoordig lang duurt( 2 á 3 maanden).

2. De basis is een goed budget

Voorspellen doe je meestal op basis van oude gegevens en de bestaande budgetten. Als de gegevens waarmee de liquiditeitsprognose wordt gemaakt niet juist zijn, is de gehele forecast verkeerd. Een liquiditeitsprognose start altijd vanuit de jaarrekening; die dient dus te kloppen.

3. Zorg voor aansluiting met de balans van het afgelopen boekjaar.

Naadloze aansluiting met de (eind-)balans van het afgelopen boekjaar is voor de prognose essentieel. Door met historie te werken worden er immers ook bepaalde seizoenspatronen meegenomen.

4. Verhouding met gebudgetteerde balans

De liquiditeit moet aansluiten op de gebudgetteerde balans; de balans oud boekjaar en daar in verwerkt budget P &L. Met andere woorden: het beginsaldo bank is het eindsaldo bank aan het einde van het oude boekjaar, en het eindsaldo bank liquiditeit prognose is het banksaldo geprognotiseerde balans. Dit moet aansluiten; anders is de liquiditeitsprognose onjuist.

5. Houd het simpel

Een forecast blijft een forecast; daarom doe je er goed aan om niet volledig accuraat in de details te zijn en niet teveel aandacht te besteden aan relatief kleine verschillen. Houd de liquiditeitsprognose zo simpel mogelijk. Een kolom ‘Real’ naast de forecast kan helpen om te signaleren of het krediet de komende maanden voldoende is. Zo niet, dan kan er actie worden ondernomen richting de bank. De liquiditeitsprognose staat en valt met een betrouwbare verwachting van de omzet. Als die verwachting niet voldoende betrouwbaar is, is het maken van een uitgewerkte liquiditeitsprognose in feite zonde van de tijd.

6. Maak de prognose zelf

Een liquiditeitsprognose is zo sterk afhankelijk van onder andere de aard van het bedrijf, de wijze van rapporteren en hoe men bepaalde cijfers interpreteert, dat een standaard prognose in feite niet bestaat. Daarom is het aan te bevelen het opstellen van zo’n prognose altijd in huis te doen. Natuurlijk zijn er externe partijen die dit goed kunnen maar kennis van de business en branche is essentieel voor een juiste forecast.

7. Garbage in, garbage out

Het opstellen van een liquiditeitsprognose is een zeer intensief karwei waarbij regelmatig de grootboekrekeningen geraadpleegd dienen te worden. Dat leidt vaak tot nieuwe inzichten en correcties. De kwaliteit van de liquiditeitsbegroting hangt volledig af van de kwaliteit van de maker. Aan de controllers is het vervolgens de taak om zowel begroting, realisatie als forecast goed te verwerken. Dit geldt ook bij Excel: de gemiddelde kennis van de mogelijkheden van dat programma ligt onder de 30%. Fouten zijn snel gemaakt en garbage in? Garbage out.

8. Excel is gevoelig voor fouten.

Een Excelsheet met een liquiditeitsprognose bestaat grofweg uit de volgende drie componenten: Cash In, Cash Out en Banksaldo. De meningen lopen uiteen over het al dan niet inzetten van Excel voor de liquiditeitsprognose. Mocht Excel de voorkeur hebben, let dan goed op de juistheid van gegevens. Die kunnen namelijk door één verkeerd getal of formule compleet verkeerd uitkomen.

9. Wel of geen specifieke software hangt af van de financial

Met software die specifiek voor een liquiditeitsprognose is ontwikkeld kunt u de gehele financiële situatie van een bedrijf in kaart brengen; het wordt dan bijna onmogelijk om posten te vergeten en de liquiditeitsprognose rolt dan bijna als vanzelf uit het programma. Hoewel veel financials zich graag vasthouden aan het werken in Excel kunnen programma’s als Diamond FMS, Ten Solutions, Vision Planner, Liemar, Prophix, Tagetik of Professional Planner helpen om de liquiditeitsbegroting te automatiseren. Bedenk wel; software is een tool, geen doel.

10. Voorspellen kan top down en bottom up

Een liquiditeitsbegroting kan top down vanuit de verlies- en winstprognose opgebouwd worden, met een verfijning door de balansfluctuaties mee te nemen. Bottom up is echter ook een optie. Let bij bottom up op specifieke BTW-aspecten en stromen die net voorbij maandeinde gebeuren; die kunnen een afwijking genereren ten opzichte van de top down benadering. Een combinatie tussen top down en bottom up is ook mogelijk, door eerst de winst / verlies te berekenen en daarna de maandmutaties en eindstanden binnen de balans. Op die manier krijgt u een exact overzicht van de begrote liquiditeit, gedurende het jaar.

[separator type=”” size=”” icon=””]

Maarten Verheul – Treasury Consultant
[button url=”http://www.treasuryxl.com/community/experts/maarten-verheul/” text=”View expert profile” size=”” type=”primary” icon=”” external=”1″]

How to avoid payment fraud?

| 05-08-2016 | Udo Rademakers |

Generally speaking, most of the fraud cases don’t make it into the paper because companies are so embarrassed that they choose to keep the affair quiet instead. In some cases however, amounts are too substantial to hide and corporates (need to) publish. One case has been published some months ago by Accell, a Dutch listed company. This triggers us again and brings us to the question: how can we control / “treasure” corporate cash the best and avoid possible fraud?

Fraud case

January 2016:
Press release Accell: Accell Group confronted with theft in Taiwan

Financieele Dagblad (Dutch newspaper): Fabrikant Accell voor miljoenen bestolen door Taiwanees

Accell had to publish a fraud case: according to the Annual Report “an employee could circumvent and misuse the availability of certain payment facilities by misappropriation of systems, processes and trust”. It led to a possible loss of EUR 4 million.

In my work as Treasury Consultant, I have seen more cases where in- and external fraud (almost) took place. All cases have been settled “internally”, however, the learnings out of it were huge.

How can your company avoid losing cash by fraud, or more generally, also avoid human errors?

Without going into too much detail, avoiding fraud or mistakes is avoidable by defining clear Accounting and Internal Control Systematics and sticking to those rules. A fraud is almost never 100% avoidable, but the aim should be to find a balance between the risk on fraud, possible impact and costs (or keeping procedures still “workable”).

Define a “Static” Supplier Data process

Separate the Master Data responsibility from the Finance area (Segregation of Duties) with clear defined restrictions
Request supplier for original documents/data, verify and capture them
Capturing of data should be done by a limited number of employees and with segregation of duties (4 eyes principle)
Data should be protected and only be possible to amend via a standardized process (by limited number of employees)
Documentation

Define a Payment process (stand-alone banking system)

Create standardized payment templates (and make sure this cannot be amended)
Reduce the number of banks / bank accounts (less systems, less procedures, etc.)
No ad-hoc payments should be allowed (or only with additional secured processes)
Define limits according to authorization matrices (per person, department, per day, etc.)
Define clear segregations of duties
Documentation
Transparency

If HQ prefers having full cash control, one way could be to let payments only be released by the treasury department. Another way is to define certain limits on local level and higher limits at HQ. Still the 4 eyes principle (or 6 eyes) should be in place for accepting payments content-wise.

Define a Payment process (interfaced out of your ERP system)

Make sure the interface from the ERP system to Payment system is secured where data cannot be amended while being stored on a server or in the payment system itself)
Automate the process, no manual intervention should be required

Control cash outflow by comparing it to your Cash Flow Forecast

(see as well my posting of May 2016)

Automated reporting of cash balances (MT940/MT942) to Group Treasury
Analyze daily variations and link it to the forecast
Link the annual budget to the annual CFFC (and analyze the delta regularly)
Review on a weekly or monthly base your cash variations and analyze it

In case of any questions, business cases or other questions, please do not hesitate to contact me.

Udo Rademakers

Treasury consultant

Uitgelicht: Financiering binnen de keten

03-08-2016 | Kasja Reinders, Jan de Kroon |

Afgelopen week verscheen op CFO.nl het artikel ‘Financiering binnen de keten’ waarin wordt gesteld dat het Nederlandse bedrijfsleven nog altijd kampt met een te lange betalingstermijn. Gemiddeld duurt het nu 40,7 dagen voor een factuur wordt betaald terwijl hier wettelijk 30 dagen voor staan. Wat zou het betekenen wanneer alle bedrijven zich aan de wettelijke termijn zou houden? Wij vroegen experts Kasja Reinders en Jan de Kroon om een reactie.

Kasja Reinders – Treasury/Cash manager

Als alle bedrijven zich aan de betaaldatum houden dan zouden de bedrijven ook beter draaien.

Het feit dat men zeker is van wanneer de facturen betaald worden kan op deze manier ook een betere Cash Flow Forecast gemaakt worden. Een goede Cash Flow Forecast is belangrijk om de liquiditeiten te waarborgen en het bedrijf zo optimaal mogelijk te financieren. Door een 6 maands Cash Flow Forecast op te stellen weet het bedrijf waar hij in de toekomst financieel aan toe is. Dit houdt in dat je AR ook veel beter kan gaan inschatten wat tot op heden nog steeds een groot probleem is voor bedrijven om dit getal juist in te schatten.

Jan de Kroon – Owner & Managing Partner of Improfin Groep

Op zich is het bewondering waard dat grote ondernemingen initiatieven ontplooien om kleinere toeleveranciers in een betere werkkapitaal positie te brengen. Logisch is het ook dat andere partijen hier wel een rol bij willen spelen. Het vrijspelen van 2,5 miljard euro in vijf jaar lijkt daarbij een mooi streven. Toch is enige relativering gewenst.

Als 26 grote spelers samen aan de gang gaan met die 2,5 miljard dan kan dat m.i zelfs in een jaar. Grofweg betekent dat immers circa 100 miljoen per jaar. De ‘grote’ jongens kunnen dat lenen tegen een fractie van hetgeen de gemiddelde MKB-ondernemer aan rente betaalt. Laat staan wat het sommetje is als veel meer grote partijen er aan mee zouden werken.

Een tegenwerping kan zijn dat het administratief te complex is om sneller te kunnen ‘inlopen’.

Gelet op de purchase to pay-processen en de automatisering die je bij grote ondernemingen mag verwachten, is ook dat niet echt de beperkende factor. Zeker met ERP systemen, E-invoicing, FSSC’s en goed werkende interne supply chains, moet het makkelijk veel sneller kunnen dan die 40 dagen. Op dit punt; prachtige en gewaardeerde intentie. Maar het kan strakker.

Een relativering past ook bij de aanwending door het MKB dat plots ruimer in de jas komt te zitten. Op de eerste plaats is dat de veronderstelling dat de MKB-ondernemer ermee gaat investeren. Gelet op de economische vooruitzichten is dat nog maar de vraag. Groter is de kans dat de huisbank constateert dat de eerder verstrekte werkkapitaalfinanciering wat aan de ruime kant is. Om twee redenen zal er sprake zijn van een inperking van de limiet. Op de eerste plaats het streven van banken naar een kortere balans; immers gedreven door kapitaaleisen van de toezichthouder. Op de tweede plaats betekent een kleinere debiteurenpositie ook een relatief kleinere zekerheidspositie en daarmee een ander kredietrisico. Daardoor zal de prijs een hogere worden als limieten in stand blijven.

Overall dus een prima initiatief dat in veel supply chains tot voordelen zal kunnen leiden door een betere cash conversion cycle en het reduceren van ‘float’. De doelstellingen en de aanpak mogen wat mij betreft concreter en realistischer. Of een creditcardmaatschappij daar een rol in heeft is voor mij dan nog even de vraag.