Tag Archive for: cash

Cash forecasting 2.0

| 8-3-2017 | Nicolas Christiaen | Cashforce | sponsored content |



Cash forecasting has been a hot topic in 2016 and it looks like it will keep this status in the years to come.  As Cash Specialist, I’m frequently asked about my vision on this subject. About a month ago, I presented my thoughts to an audience of Group Treasurers & CFOs at the ACT Smart Cash conference in London. During the Q&A, I was asked an intriguing question: “How does a cash management platform, such as Cashforce, differentiate itself from old school Treasury Management Systems in terms of cash forecasting?”

TMS vs. Cash Management/Forecasting platform

Classic Treasury Management Systems (TMS) are focused on inputting, maintaining & managing complicated financial instruments and managing bank connectivity. In other words, they focus on cash optimization from the treasury side.
Cash management & forecasting platforms, on the other hand, focus on cash optimization from the business side. Hence, they typically connect to a company’s ERP systems, in which you’ll find 90% of the company’s cash flows.
And guess what, it’s this refreshing vision on cash optimization that is now attracting the attention by more and more Corporate Treasurers worldwide: they call it “connecting treasury with the business”.

Difference No 1: Transparent cash forecasting

With a classic TMS, a Corporate Treasurer will typically consolidate cash forecasts from the different OpCo’s,  which are already consolidated from the underlying business transactions. So, there is no drill-down available into the business drivers, no assurance on the quality of the data/input/manipulations. This blurs a treasurer’s view on what’s actually happening on the business side, taking away the cash visibility into the company’s different OpCo’s.  Full drill down isn’t offered by a classic TMS due to two main reasons:

  • It is simply not designed for carrying millions of transactions on a daily basis, while cash management/forecasting solutions use a ‘big data’ approach and have built-in engines to process millions of transactions daily.
  • Connecting to each single ERP requires deep knowledge of each of these systems (to avoid long implementation times) and traditionally, Treasury Management Systems didn’t have a need to develop these connectors.

 Difference No 2: Collecting the data in a smart way

One of the pain points often linked to Cash Forecasting, is the lacking ability to merge all relevant data and apply smart logics to it. Indeed, it might be a challenge to connect to all data sources and, at the same time, to do this in a smart way. At Cashforce, our reaction to this issue is twofold: A smart logics engine takes care of the forecasting algorithms, while easy connections to ERPs and other systems (like HRM, CRM..) ensure the continuous supply of rich data.

Defining and applying smart logics are often a challenge to overcome and have an enormous impact on the accuracy of the cash forecast. For example, well-defined smart logics help you to better estimate actual payment times and hence improve the accuracy of a forecast. A TMS system often lacks this powerful ability and has no built-in smart engine for forecasting rules.

Difference No 3: Cash saving from the business instead of treasury optimizations

Finally, driving action from forecasts should be the main objective. Intelligent simulation engines enable companies to consider multiple scenarios and measure their impact. This gives users the power to report on cash saving opportunities and compare options to ultimately pick the better one. As a result, finance departments can be turned into business catalysts for cash generation opportunities throughout the company. In contrast, Treasury Management Systems are not designed to perform complicated business-driven cash simulations.

Complementary or Competitors?

New, often innovative cash management platforms, like Cashforce, are complementary to a TMS and tend to bring a lot of value in working capital intensive businesses. They are complementary, as they have a different focus: Treasury Management Systems look at the entire treasury spectrum in order to improve treasury processes. Cash Management/Forecasting platforms start from the business and want to enable finance departments to become a strategic partner on one of the key growth indicators, cash. On the other hand, for smaller companies, these platforms might be a good alternative for an often expensive TMS, when only limited financial instrument management functionality is required.

Nicolas Christiaen

Managing Partner at Cashforce

 

Buddy, can you spare a virtual dime?

| 6-3-2017 | Lionel Pavey |

 

In januari 2017 was in Het Financieele Dagblad in een artikel te lezen, dat mobiele telefoonprovider Bharti Airtel India’s eerste betalingsbank had gelanceerd, de Airtel Payments Bank. Dit is een nieuwe banksoort, waarvoor de Indiase centrale bank RBI in 2014 richtlijnen uitgaf. Wij vroegen onze expert Lionel Pavey om uit te leggen wat het verschil is tussen een betalingsbank en een traditionele bank en wat een betalingsbank mogelijk maakt.

Wat is een betalingsbank?

Bij een betalingsbank kan men geld storten en betaalopdrachten verrichten, maar de bank kan geen krediet verstreken. Traditionele banken kunnen vele malen hun eigen vermogen uitlenen onder het huidige systeem – een betalingsbank kan zijn overtollige middelen alleen uitlenen aan de overheid. Zo een bank wordt beschouwd als heel veilig en heeft een zeer solide balans.

Betalingen worden aangeboden via online betaalsystemen gekoppeld aan mobiele telefoons. De bank heeft geen fysiek netwerk van kantoren – hiermee kan  zij haar diensten goedkoper aanbieden dan traditionele banken. Toegang tot een bankrekening is dus makkelijker en daarmee ontstaat concurrentie voor de bestaande banken. Het toetredingsdrempel is lager – hiermee kunnen meer mensen gebruik maken van bankdiensten.
Een betalingsbank (bijvoorbeeld via een telefoon provider) kan uiteindelijk leiden tot een toekomst waar contant geld niet meer zal bestaan.

Cashless betalen

Pinnen is al een vorm van cashless betalen. Sportverenigingen, bedrijfsrestaurants, winkels, horeca en openbaar vervoer zijn instanties du nu al gebruik maken van cashless betalen. Niet alleen via een bankpas, maar ook via een betaalsleutel die gekoppeld is aan een digitale portemonnee. Zulke diensten kunnen ook aangeboden worden door niet bancaire partijen – zoals telecom providers. In 2003 introduceerde Rabo al het product MiniTix – een elektronische portemonnee.

Wat zijn de voordelen?

  • Bescherming tegen criminaliteit – de kans op (winkel) overval wordt sterk verminderd.
  • Omzet verhoging – het gemak zal kunnen leiden tot meer uitgaven. De drempel om uit te geven is lager.
  • Direct ontvangst – door direct overmaken kan de omzet gelijk geboekt worden.
  • Inzicht – betere analyse op omzet en klanten. Producten kunnen meer gericht worden op de klant.
  • Cash is onveilig, duur in onderhoud en vergt een hoop administratieve handelingen
  • Inzicht – alle bonnen worden digitaal opgeslagen in jouw portemonnee na afrekening
  • Zwart geld – dit verdwijnt steeds meer – dit is voordelig voor de fiscus.

Wat zijn de nadelen?

  • Verplichting – iedereen moet mee doen, dus geen vrije keus.
  • Privacy niet meer veilig – het gebruik leidt tot een elektronische spoor. Betalingen zijn traceerbaar.
  • Veiligheid is zeer belangrijk – wie bewaakt alle gegevens, wie heeft toegang, hoe controleer je dit?
  • Kwetsbaar – zoals al gezien met bitcoins, cybercriminelen geven aandacht aan het kaalplukken van elektronische rekeningen.
  • Interventie – de staat zou een negatief rente kunnen invoeren op bankrekeningen. Men zou dan niet hun tegoed kunnen opnemen in contante.

In het dagelijkse leven: mijn dochter

Mijn dochter is 10 en krijgt zakgeld. Het geld gaat in een spaarpot. Als zij iets wil kopen moet het geld uit de spaarpot gehaald worden en geteld. Eenmaal aangekomen bij de winkel treedt de “wet van Pappa” in werking.
Als ik haar aankoop als educatief beschouw, wil ik 50 pro cent van de aankoop-prijs betalen. Maar als iets EUR 20 kost moet mijn dochter wel EUR 20 in haar spaarpot hebben. Zij kan niet komen met EUR 10 in de veronderstelling dat ik de andere EUR 10 ga betalen.
Zo leer ik mijn dochter om te gaan met geld. Zij moet ook zelf afrekenen bij de kassa en, indien nodig, alle relevante vragen aan de verkoper stellen. Op het moment dat zij alles uit haar spaarpot uitgeeft, moet zij beseffen dat zij er niets meer zal overhouden als zij de gewenste aankoop doet – zij gaat terug naar nul en moet weer alles opbouwen. Dit kan een sober effect veroorzaken – een openbaring.

Hoe doet u dit met uw eigen kinderen?
En hoe gaan wij onze kinderen leren omgaan met geld als het niet meer fysiek is?
Dat is pas een uitdaging!

Never spend your money before you have it – Thomas Jefferson

Lionel Pavey

Lionel Pavey

Cash Management and Treasury Specialist – Flex Treasurer

 

The Five Cash Management Initiatives Treasurers Should Consider

|8-2-2017 | Jan Meulendijks | iTreasurer |

 

In October 2014 iTreasurer published an article ‘The Five Cash Management Initiatives Treasurers Should Consider‘ about how treasurers keep focus on ways to keep cash management in their organisation efficient and cost effective.  As this is always an important issue and also relevant in 2017, we asked our expert Jan Meulendijks to comment on the article.

Five initiatives

iTreasurer stated in their article that treasurers should spend their time on five initiatives and that they should be part of a treasurers’ overall budget and resource planning process.

Going beyond SEPA

iTreasurer stated: ‘Initially rolled out as an approach for risk mitigation for commercial payment transactions in Euro, SEPA adopters have found that SEPA, or the Single Euro Payments Area, provides a more efficient way to transfer and collect funds across borders without managing all the different legal payment frameworks of each country. But despite the many bright spots of SEPA, “reconciliation in 2014/2015 was still a challenge,”

According to Jan Meulendijks the development of reconciliation tools has now become an issue for ERP/General ledger software developers and that the banks do not need to focus on it any more. Processing digital account information/account statements are a well established feature of financial software programs and also include the processing of open accounts receivables.

Global Account Rationalization

‘The SEPA initiative has acted as the catalyst for other global projects, with high priority placed on account rationalization. By reducing accounts across Europe, many large US multinational corporations are realizing significant savings in both hard- and soft-dollar costs. “In the SEPA environment, all corporates needed was one account for payments and one account for receivables across the SEPA landscape,’ said Mr. Brieske, Regional Head of Trade Finance and Cash Management Corporates Global Solutions Americas, Global Transaction Banking, Deutsche Bank in the article. At that time keeping every bank happy was  a tough job, if not impossible. Being able to spread the wallet across fewer banks was one of the positive by-products of a bank consolidation.

‘Nowadays it is remarkable to see that “wallet sizing” has turned around completely,’ says Jan Meulendijks. ‘Today it is the companies that determine how much of their wallet will be handled by which bank and the banks no longer have influence on the amount of transactions with a company.’
In-House Bank Structures

Treasurers had  continued to find ways to alleviate the growing cash balances that had become strategically more important to their organizations. Structures like in-house banks (IHBs) were becoming more commonplace as organizations took the next step to further enhance their global liquidity models. The practical considerations for the evolution of the IHB could be directly attributed to global expansion and increased revenue mix overseas in addition to complexities related to time zones, language, growth of regional shared services and decision execution.

The Five Cash Management Initiatives Treasurers Should Consider

Jan Meulendijks states that in the chart of the article the first three steps of “in-house bank progression” are no real in-house bank developments, but treasury-related measures, that now also take place in medium-sized organisations. ‘Only if companies have a real ‘payment factory’, I call it a in-house bank.’
RMB Internationalization

As a result of the ongoing RMB regulatory changes, there had been a significant improvement in the ease of making cross-border RMB payments via China. The RMB was a fairly new currency on the international scene then. The RMB internationalization project had begun to pick up steam over the second half of 2014, with many global MNCs looking to launch new cash management strategies in Asia. New structures were thought to be able to unlock China’s previously “trapped cash” challenge, and optimize their cash held in this part of the world where many opportunities lie for them.

Jan sees a tendency today that the more the deregulation of the RMB progresses the more one can treat it as any other currency. However, this is not achieved yet and Asia will continue to be an region where ‘trapped cash’ occurs on a regular basis.

 Maximizing Excess Cash
According to Martin Runow, Head of Cash Management Corporates Americas, Global Transaction Banking, Deutsche Bank most MNCs then were still very risk-averse and focused on principal preservation. ‘The dilemma is corporates are looking for yield but there is little appetite to go into risky assets,’ he said in 2014. With the continuation of low yields, cash portfolio asset allocations were heavily weighted toward money market funds, US Treasuries and agency debt, corporate bonds above the single-A threshold and corporate commercial paper and certificates of deposit. Treasurers were thought to be well served to consider implementing an IHB so that their growing levels of excess cash could work harder around the globe versus sitting in a very low-yielding investment asset.
Now in 2017 Jan Meulendijks states that this is what treasury is all about: companies should not aspire  the role of banker, but submit their cash into the company’s operating cycle as working capital. In fact they should fall back on effective cash management: receive in an effective way and pay with as little cost as possible.
There is a lot to win for SMEs, too.
Jan Meulendijks


Jan Meulendijks
Cash management, transaction banking and trade professional







 Source: iTreasurer

 

 

4 financiële problemen die bedrijven in gevaar kunnen brengen

| 19-12-2016 | Schenkels | Pavey |  FM.nl |

bankrupcyOp FM.nl (Financieel Management) kunt u een artikel vinden over de vier financiële problemen, die de continuïteit van een bedrijf in gevaar kunnen brengen. Dit onderwerp werd uitvoerig besproken tijdens een opleiding risicomanagement van Alex van Groningen.

Het artikel gaat uitgebreid in op de vier problemen. Hier volgt een korte samenvatting:


1. Acuut probleem (illiquiditeit)

Bedrijven gaan vaak failliet, omdat ze geen cash meer hebben. Het gaat mis als er onvoldoende cash is om aan kortlopende financiële verplichtingen te kunnen voldoen. Met het werkkapitaal kunnen zich verschillende problemen voordoen:
● De hoeveelheid vlottende activa als percentage van de balans loopt te hoog op.

● Het probleem van onbeheersbare groei: vanwege snelle groei loopt de debiteurenpost te snel op.

● Wanneer een economische crisis uitbreekt, zoals de kredietcrisis van 2008, wordt liquiditeit schaars.

● Het grootste probleem ontstaat wanneer de cashflow snel daalt bij een achterhaald businessmodel terwijl de kosten/verplichtingen grotendeels hetzelfde blijven.

Je kunt werkkapitaal beoordelen met verschillende kengetallen: current ratio, quick ratio en netto-werkkapitaal. Echter, deze getallen zijn beperkt betrouwbaar omdat het momentopnamen zijn.

2. Chronisch probleem (organisatie is onrendabel)

Een onderneming kan jarenlang verlies lijden, maar toch blijven voortbestaan zolang er maar geld is. Wanneer de geldkraan wordt dichtgedraaid door de kredietverstrekker kan een chronisch probleem ineens een acuut probleem worden. Dit geldt bijvoorbeeld voor veel retailketens op A-locaties, die vanwege de enorme impact van internetwinkelen onrendabel werden. Terwijl de omzet per winkel terugliep bleven de vaste lasten, zoals huur, salaris en afschrijvingen, gelijk.

3. Structureel probleem (insolvabiliteit)

Van insolvabiliteit spreek je wanneer er iets mis is met de vermogensstructuur van een onderneming. Hoe hoger de leverage – het vreemd vermogen – hoe lager de solvabiliteit. Het aantrekken van meer vreemd vermogen is niet per definitie verkeerd. Het kan ondernemingen in staat stellen te investeren en te groeien. Maar omdat het geld kost aan rente en risico’s met zich meebrengt moet er wel meer rendement tegenover staan.

4. Strategisch probleem (toekomstplannen)

Een onderneming heeft een strategisch probleem wanneer het management niet goed in zicht heeft hoe de markt veranderd en hoe de onderneming haar toekomstplannen daarop moet aanpassen. Dit probleem kun je niet uit de boekhouding halen. Volgens docent Jan Vis, een autoriteit op het gebied van waarderingsvraagstukken, is het van het allergrootste belang dat het management zich focust op het vergroten van de toekomstige geldstromen, want waarde ligt altijd in de toekomst en in het genereren van cash (geen winst).

Wij hebben twee van onze experts gevraagd om hierop commentaar te geven:

Boudewijn Schenkels:
De meeste bedrijven in problemen zijn inderdaad afhankelijk van overnames of te afhankelijk geworden van de standaard financieringsproducten van banken. Hoe langer hun financiële crisis voortduurt hoe eerder de bodem van de kas in zicht komt. Er wordt (nog) niet of te weinig gedacht aan de alternatieve onorthodoxe vormen zoals bijvoorbeeld crowd-funding. Banken worden hier steeds creatiever in en er ontstaan steeds meer netwerken. Out-of-the-box vormen die alle 4 de probleemgebieden kunnen tackelen of beheersen. Ook kom ik ook nog steeds bedrijven tegen waar vastgehouden wordt aan oude structuren in het kader van cash management. In het post-SEPA tijdperk zijn lijnen korter en is betalingsverkeer meer transparant en ontstaan er nieuwe producten. Om te komen tot deze nieuwe vormen is een afwijkende strategische visie nodig vanuit management. Streef er constant naar onderscheidend en denk na over hetgeen er verder in de wereld aan de hand is dat er onverwachte wendingen ontstaan. Kijk naar de politiek.

boudewijnschenkels150x150

 

 

Boudewijn Schenkels 

Senior Consultant Payments  bij Payments Advisory Group

 



Lionel Pavey:
Hij reageert op het probleem illiquiditeit: Er zijn 2 stromen waar geld vaak vast zit – voorraden en debiteuren.

Voorraden
1)     Plan de hele cyclus van levering tot verkoop

2)     Hoe lang is de levertijd

3)     Hoeveel ruimte nemen de goederen in beslag en heb ik genoeg ruimte

4)     Zijn de voorraden snel bederfelijk

5)     Hoeveel leveranciers zijn er

6)     Zijn de goederen seizoensgebonden

7)     Implementeren van “just-in-time” methodiek

Debiteuren
1)     Facturen tijdig en correct versturen

2)     Controleren en vermelding van juiste voorwaarden

3)     1 week na verzending controleren dat facturen zijn ontvangen bij debiteur

4)     Bevestig met debiteur dat alle gegevens correct zijn

5)     Bevestig met debiteur dat betaling vindt plaats op afgesproken datum

6)     Alle contact met debiteur ten eerste via telefoon, daarna via email

7)     Implementeren van een solide debiteurenbeheer

8)     Altijd proactief actie ondernemen – niet wachten op debiteur

9)     Laat verkoop afdeling weten de stand van zaken, maar laat verkopers nooit direct met klanten praten/onderhandelen over openstaande posten

10)  Zorg voor alle nodige vaste gegevens van een debiteur – contact persoon, hoofd crediteuradministratie enz.

11)  Uw klant is ook een mens – als een klant wordt op de hoogte gesteld van openstaande posten, dan realiseren zij dat U een goede beheersing hebben van alle organisatorische  aspecten

Lionel Pavey

 

Lionel Pavey

Cash Management and Treasury Specialist – Flex Treasurer

 

 

 

 

 

Waarom is er weinig interesse voor Cash Management?

| 06-10-2016 | Maarten Verheul |

cash1Overal waar ik binnen kwam waren er Cash problemen. Door simpelweg het Credit Management wat strakker aan te pakken was er binnen twee weken weer genoeg cash voor de korte termijn. Een aanmaningssessie en een telefoonronde is vaak al voldoende.

Voor de lange termijn zijn er vaak ook wel zaken te bedenken. Nog niet ingestuurde subsidie aanvragen en toch ook nog terug te ontvangen vennootschapsbelasting door middel van Carry Back, Buitenlandse BTW, oninbare BTW, Suppletie aangifte BTW.

Waarom besteden we meer tijd aan de Winst en Verliesrekening dan aan Cash? Kunt U morgen alle vervallen facturen betalen?

“Waarom besteedt slechts 10% van de bedrijven aandacht aan liquiditeitsprognose?” :

  • Het bedrijf onderschat de waarde 53%
  • Er is geen kennis in huis 21%
  • Het management is niet geïnteresseerd 13%
  • Het bedrijf heeft geen bankkrediet 5%
  • Andere reden 8%

Mijn grootste hobby is Cash Management. In het verleden heb ik daar grote successen mee gehad en bedrijven mee gered. Ik heb de salarissen nooit één dag te laat betaald, omdat ik wist hoe de vlag van de Cash er voor stond. Als je weet hoe de vlag er voor staat, dan pas kun je keuzes maken. Als je het niet weet dan is er geen keuze meer. Of u stuurt de betalingen in naar de bank en de bank belt dat ze niet worden uitgevoerd. Dan wordt het pas echt gezellig, want de volgende dag belt de bank weer dat u bij Bijzonder Beheer van de bank komt.

De kern van het probleem is volgens mij dat Cash niet als sexy ervaren wordt. Het lijkt zo banaal en helemaal terug tot de elementen. Men zegt liever:  “Ik ben business controller.”. Toch is de Cash-positie en -planning wel één van de meest elementaire zaken die binnen een onderneming goed geregeld moeten zijn.

[separator type=”” size=”” icon=””]

maartenverheultxlMaarten Verheul – Treasury Consultant

[button url=”https://www.treasuryxl.com/community/experts/maarten-verheul/” text=”View expert profile” size=”” type=”primary” icon=”” external=”1″]