Follow up Pre Exit : Casus
| 27-07-2016 | Peter Schuitmaker |
Vorige week publiceerden we in samenwerking met Peter Schuitmaker al het artikel: Pre exit strategie wint aan populariteit. Deze week een follow up artikel met daarin een casus, beschreven vanuit het werkveld van Peter Schuitmaker, schrijver van ‘Mijn bedrijf verkopen?’. Uiteraard zijn de naam en casus fictief en afgeleid van een andere casus.
RSIMIN ontwikkelde een gepatenteerde technologie voor het behandelen van Repetitive Strain Injury (RSI) klachten bij personeel in overwegend zittende beroepen. Voor een aantal specifieke beroepsklachten werd speciale apparatuur ontwikkeld. Deze apparaten worden nu in eigen beheer in een eigen productielocatie geproduceerd. De omzet is nog beperkt en concentreert zich vooral in Nederland. Maar is sinds twee jaar ook, zij het op een beperkte schaal, uitgebreid naar Zweden door tussenkomst van een lokale agent. Deze werd twee jaar geleden bij toeval ontmoet op een vakbeurs.
De DGA heeft zich de afgelopen jaren vooral bezig gehouden met de identificatie van RSI klachten, de ontwikkeling van specifieke apparatuur om deze te behandelen, het valideren van behandelmethoden, het inrichten van de productie en logistiek en het opbouwen van een commercieel netwerk.
Duidelijk is dat dit een wereldproduct is. Niet alleen in Europa, maar ook in de overige ontwikkelde landen op deze wereld is er in toenemende mate sprake van bureauwerk gerelateerde problematiek. Geschat wordt dat in deze landen circa 7% van de beroepsbevolking met regelmaat last heeft van klachten. Evident is dat de hiermee samenhangende private en maatschappelijke kosten hoog zijn.
Verwacht wordt dat grotere multinationals, welke actief zijn in het leveren van arbo preventie en nazorg, belangstelling zullen hebben om de activiteit binnen de eigen bedrijfsvoering te integreren. Uit een oriëntatie onder deze partijen blijkt echter dat deze enkel in zeer grote volumes denken. Alhoewel deze propositie op termijn zou kunnen passen, vindt men de industriële activiteit nog te kleinschalig en nog te onzeker in verband met acceptatie en validatie. Er is vooralsnog een onvoldoende ‘proven-trackrecord’. Daarbij komt dat men de risico’s onvoldoende kan inschatten. Daardoor is men niet bereid om de activiteit over te nemen op –voor de DGA conveniërende- condities.
Om aansluiting te vinden bij de doelgroep van de buy out, moet de ondernemer tenminste vijf jaar fors investeren. Het gaat hierbij om het uitbreiden van het commerciële netwerk, de verkoop organisatie en de backoffice en de logistiek. De huidige productiefaciliteiten zijn onvoldoende schaalbaar en efficiënt. Op termijn moet een deel van de logistieke keten naar traditionele productie-omgevingen als Zuid Oost Azië worden gelegd. Dat deze investeringen niet uit de lopende cash-flow betaald kunnen wordt snel duidelijk. Los daarvan past ook een dergelijke strategie niet in de agenda van het zittende management. Niet alleen qua capaciteit, maar ook qua specifieke expertise. Met name op het gebied van logistiek en internationale commercialisatie zitten er duidelijk blinde vlekken. Daarbij komt dat de DGA, inmiddels 62 jaar, zich vooral wil bezighouden met de ontwikkeling van afgeleide producten voor meer specifieke beroep gerelateerde klachten. Maar ook voor toepassingen aan de onderkant van de markt, dus voor consumenten met fysieke beperkingen.
Kortom, hij realiseert de noodzaak om commercieel en logistiek op te schalen om daarmee aansluiting te krijgen bij de grotere spelers in de markt. Dit om een finale exit aan een dergelijke partij kunnen realiseren. Maar onderkent ook helaas de intrinsieke beperkingen van de eigen onderneming. Ook heeft hij liever dat dit, weliswaar door hem ondersteund, geheel operationeel uit handen wordt genomen.
In de kern is deze casus bij uitstek geschikt voor een pre exit. In de voorbereiding hiervoor worden door de DGA en zijn adviseurs een strategische agenda en alternatieve scenario’s opgesteld. Vanuit deze basis worden de belangrijkste knelpunten vastgesteld, zowel qua netwerk, kennis en kapitaal. Met deze gegevens wordt een shortlist van private equity fondsen benaderd. Dit om vast te stellen in de hoeverre belangen parallel lopen en condities kunnen worden ingevuld. Na inventarisatie, selectie en onderhandelingen worden de overnamecontracten gesloten en treed een private equity fonds op 50%/50% toe. Additioneel management wordt ingebracht. Zo wordt er een solide basis gelegd voor een buy out exitstrategie aan een multinationale target binnen een termijn van 5 jaar.
De naam en de casus zijn uiteraard fictief en afgeleid van een andere casus.
Auteur “Mijn bedrijf verkopen?”
